Crea procesos en flujo continuo (lean) para hacer que los problemas salgan a la superficie.
Ex Presidente, Toyota Motor Manufacturing, North America
Flujo continuo significa que cuando un cliente emite una orden, se inicia el proceso de obtención de materia prima requerida, justo para su propia orden. La materia prima fluye inmediatamente hacia las plantas, donde sin demora los trabajadores completan la orden, para hacerla llegar al cliente. El proceso al completo debería llevar unas pocas horas o días, en lugar de unas cuantas semanas o meses.
Por supuesto, el ideal de flujo pieza a pieza no siempre se cumple y el Toyota way lo asume. Por este motivo no verás a Toyota utilizando maquinaria y proveedores, forzando el flujo continuo donde no haga falta. Taiichi Ohno escribió que «alcanzar el flujo lleva tiempo y paciencia».
Allá donde el flujo continuo no sea posible, se utilizarán inventarios de forma prudente. Pero el ideal de flujo inspira una clara dirección. En Toyota esto significa que utilizar pequeños lotes, tener los procesos dispuestos lo más cerca posible y mantener el material moviéndose a través de los procesos sin interrupciones es mejor que producir en grandes lotes con trabajo en espera.
Los directivos e ingenieros de Toyota no tienen que hacer un análisis detallado de coste y beneficios cada vez que quieren implementar algo que mejora el flujo. El coste es obviamente un factor, pero la idea es crear flujo allí donde sea posible y continuamente mejorar en esta dirección. Aun así, cuando Toyota instala inventarios en lugares donde el flujo continuo no es posible, el objetivo es continuar reduciendo el inventario en todo momento para mejorar el flujo. De hecho, los inventarios puestos en el lugar correcto pueden permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa.
Uno de los aspectos del pensamiento tradicional de fabricación en masa (opuesto al lean management) es que, si alguno de los procesos deja se interrumpe, debido a que lleva mucho tiempo cambiar una máquina para un nuevo proceso o porque una persona está de baja o porque un equipo se ha estropeado, las otras operaciones del proceso pueden seguir trabajando porque tienen grandes cantidades de inventario. Cuando se unen operaciones en un flujo de pieza a pieza, la totalidad de la célula desacelera si alguna pieza del equipamiento falla. Te hundes o nadas a la vez, como una unidad.
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Visto esto, ¿por qué no se tiene algo de inventario para hacer la vida un poco más cómoda? Porque si existe una cantidad de material físico o virtual de información esperando a ser procesada, esto podría significar – y de hecho en la mayoría de ocasiones significa – que los inventarios esconden problemas e ineficiencias. Los inventarios permiten el mal hábito de no tener que enfrentarse a los problemas.
«Si no resuelves tus problemas, no mejorarás los sistemas que te permiten conseguir los resultados. ¡El flujo continuo y la mejora continua (kaizen) van cogidos de la mano!»
Si la competencia se propone acometer el reto que supone adoptar el pensamiento lean, ya no se podrá estar cómodamente escondido por mucho tiempo detrás del inventario, porque estará fuera del negocio. Tal y como Minoura, antiguo presidente de Toyota Motor Manufacturing, North America, y la disciplina de Taiichi Ohno explicaban:
La forma más pura del Pull es el flujo pieza a pieza. Cuando funcionamos con producción pieza a pieza, no podemos llegar a hacer la cantidad que queremos, de manera que nos frustramos y no sabemos qué hacer. Pero a la vez, tenemos que encontrar la manera de pensar: ¿cómo podemos alcanzar la cantidad requerida? Esta es la esencia verdadera del Toyota Way; en este sentido, creamos confusión, de manera que tengamos que hacer algo distinto para atacar el problema».
