Toyota Way – Principio 14

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Conviértete en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora contínua (kaizen)

«Aprender es un proceso continuo en toda empresa. Los superiores motivan y forman a sus subordinados; después los predecesores hacen lo mismo con los sucesores y, por último, los miembros de los equipos equipo comparten el conocimiento unos con otros».
Documento The Toyota Way 2001, Toyota Motor Corporation

«Vemos los errores como oportunidades para aprender. En lugar de culpar a las personas, la organización toma acciones correctivas y distribuye ampliamente el conocimiento.»



Kaizen es una actitud

El núcleo del kaizen y del aprendizaje es una actitud y una manera de pensar de todos los líderes y de los asociados —una actitud de auto-reflexión e incluso de auto-crítica, un deseo ardiente de mejorar. Esto se comprende en el Toyota way como nucleo del lean; sin embargo, los occidentales consideran la crítica y admitir el error como algo negativo y un signo de debilidad. Los occidentales están dispuestos muchas veces a quejarse de los demás cuando algo va mal. La actitud de «yo soy el responsable» es la excepción y no la regla. En Toyota es justo lo contrario.


«El mayor signo de fortaleza se da en la persona que puede enfrentase abiertamente a las cosas que no hace bien, asumir su responsabilidad y proponer contramedidas para evitar que estas cosas vuelvan a suceder de nuevo.»


Taiichi Ohno ponía énfasis en que la verdadera solución del problema requiere identificar «las causas raíces» en lugar de primera «fuente»; «la causa raíz» está escondida más allá de la fuente. Por ejemplo, puede encontrar que la fuente de un problema es un proveedor o un determinado centro de mecanizado —el problema se presenta allí. Pero, ¿cuál es la causa raíz del problema? La respuesta se encuentra investigando más profundamente, preguntando por qué ocurrió el problema.


Preguntar cinco veces «¿porqué?» exige tomar la respuesta del primer por qué y luego volver a preguntar por qué ocurrió esto y es uno de los grandes pilares del Toyota Way. El proceso de preguntar «¿por qué?» normalmente nos permite remontar en el proceso. Puede ser un problema que se presentó en el ensamblaje, pero cuya causa raíz está aguas arriba en el proveedor del material, donde las variaciones en el grueso o en la dureza del acero afectan al estampado de la pieza, que a su vez afecta a la soldadura, que luego afecta a la dificultad de montaje del soporte para que mantenga la pieza en su lugar. Cuándo somos conscientes de esto es cuando empezamos el proceso del aprendizaje continúo (kaizen).


Hay que seguir preguntando «por qué» hasta que la(s) causa(s) raíz se determinen. También emprender contramedidas al nivel más profundo que sea posible y al nivel que prevenga la recurrencia del problema.

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Kaizen cómo aprendizaje

En el Toyota way, a menudo se emplea el análisis de los cinco «¿por qué?» como parte del proceso en siete pasos que denominan «resolución práctica de problemas». Antes de poder iniciar el análisis de los cinco «¿por qué?», la «resolución práctica de problemas» exige que uno clarifique el problema o, en la terminología lean de Toyota, que «comprenda la situación». Los profesores que enseñan esta metodología en Toyota se han encontrado con que

«la parte más difícil de aprender es comprender en detalle la situación antes de continuar con el análisis de los cinco ¿porqué?»

Comprender la situación empieza por la observación de la situación con una mente abierta, comparando la situación real con la estándar. Para clarificar el problema, uno debe empezar yendo a ver el problema en el lugar donde se produce el problema (genchi genbutsu).


Esto puede incluir la priorización de diversos problemas diferentes por medio de un análisis de Pareto. El diagrama de Pareto utiliza gráficos de barras para clasificar los problemas según su gravedad, frecuencia, naturaleza u origen y los presenta ordenados para mostrar qué problemas son los más importantes. Probablemente, es la herramienta estadística de análisis más utilizada en Toyota – sencilla, pero muy potente.


Utiliza este resumen como una primera aproximación a los principios del lean management con origen en el Toyota Way y su Toyota Production System. Si estás interesado en estos principios, por favor lee el libro completo donde encontrarás más experiencias, ejemplos, consideraciones e ideas.


El lean management no cree en los atajos para aprender. Por tanto, se ejemplar y no hagas lo mismo con este resumen. Considera que, todos los aprendizajes que puedas obtener solo por leer este resumen o el libro completo, son totalmente inútiles hasta que no te comprometas al esfuerzo de mejorar todo aquello que está en tu ámbito de influencia para experimentar y aprender de verdad la esencia de estos 14 principios. Es decir:


Aprende  el Gemba, Haz  el Gemba, Enseña el Gemba.


LECTURA RECOMENDADA
El equipo de ActioGlobal recomienda la lectura completa del bestseller de Jeff Liker, The Toyota Way. Tras la lectura, la experimentación en el Gemba traerá los aprendizajes reales.
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