Toma decisiones por consenso, considerando minuciosamente todas las opciones; e impleméntalas rápidamente (Nemawashi)
Ex vice president senior, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky
Una consideración minuciosa en la toma de decisiones comprende, según el Toyota way cinco elementos principales:
- Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye el genchi genbutsu.
- Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie, haciendo cinco veces la pregunta «¿por qué?».
- Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación detallada para la solución elegida.
- Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los proveedores externos.
- Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel.
Ahora, traslademos el intento de alcanzar dicho consenso a los negocios diarios de una empresa. Dentro de la empresa, se supone que todo el mundo está en el mismo barco. No hay razón para actuar como adversarios. Sin embargo, el problema más común que oigo en las grandes corporaciones es el fenómeno de las «chimeneas». Muchos grupos diferentes están en sus propias «chimeneas» y parece que se preocupan más por sus propios objetivos que por el éxito de la empresa.
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Estos grupos pueden ser departamentos funcionales como ventas, contabilidad, ingeniería y fábrica o pueden ser equipos de proyecto que están implantando un nuevo software o incluso implantando herramientas lean. A menudo estos grupos parecen actuar como si quisieran que su departamento en particular o su proyecto consiguiese todos los recursos y que su perspectiva dominase todas las decisiones – quieren ganar a toda costa, aunque los otros grupos pierdan en el proceso.
Sin embargo, en Toyota esto no es así. El proceso de Nemawashi se utiliza en el día a día para obtener la opinión, la implicación y el acuerdo de un amplio sector de la organización. Eso no significa que todas las partes consigan lo que personalmente desean, sino que consigan ser escuchados con imparcialidad. Como muestra la figura siguiente, la opción preferida por Toyota es la del consenso con aprobación de la dirección.
Fuente: The Toyota Way: 14 Management Principles from the
World’s Greatest Manufacturer, Jeffrey K.Liker
El informe A3 (en el cual toda la información necesaria para tomar una decisión compleja se presenta en una hoja de 29,7 x 42 cm) es un elemento esencial en el proceso de conseguir consenso de forma eficiente en decisiones complejas.
En un informe A3 está implícito el proceso de resolución de problemas de Toyota, que está fundamentado en el ciclo de Deming. Deming dijo que cualquier buen proceso de resolución de problemas debería incluir todos los elementos: planificar, hacer, controlar y actuar (PDCA).
La siguiente figura muestra cómo la propuesta A3 incorpora el PDCA. En el espíritu del genchi genbutsu, el informe A3 empieza un paso antes de planificar – un profundo conocimiento de la situación actual, los valores, expectativas, políticas, las razones del sistema actual, etc. Una vez se sientan estas bases, uno está listo para las etapas del ciclo Deming; planear, hacer o implementar el plan y luego controlar y actuar.
Fuente: The Toyota Way: 14 Management Principles from the
World’s Greatest Manufacturer, Jeffrey K.Liker
