A día de hoy, la ventaja competitiva de Toyota no se limita a la aplicación de la cultura lean en el entorno productivo. Actualmente, son muchas las organizaciones que conocen y aplican tanto las metodologías como las técnicas de mejora del conocido fabricante de automóviles. De hecho, todos sus competidores aplican de un modo u otro las metodologías lean que desarrolló Toyota.
Toyota sigue siendo un referente en parte porque los procesos de desarrollo de nuevos productos de la compañía son el nuevo paradigma a imitar: En los años 1990 los plazos de desarrollo de un vehículo rondaban los cuarenta meses. A día de hoy estos plazos se han reducido a unos escasos diez meses.
Este ejemplo del sector del automóvil es una realidad para la gran mayoría de sectores: el ciclo de vida de los productos es cada vez más corto de modo que, las organizaciones solo obtienen beneficios de sus inversiones si con capaces de ser los primeros en lanzar innovaciones y quedarse con parte del mercado. En este entorno competitivo, desarrollar productos en un menor tiempo equivale a innovar o a crear conocimiento a una mayor a la de la competencia, y esta es precisamente la base sobre la que se sustenta el ‘lean product development’.
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La aplicación de los principios ‘lean’ en un entorno de desarrollo de productos o de gestión de proyectos tiene como objetivo principal la generación de conocimiento. Un conocimiento útil que reduzca la incertidumbre y que ayude a la toma de decisiones para establecer unas especificaciones. Es necesario recordar que, al inicio de todo proyecto, los niveles de incertidumbre son máximos. A medida que avanza la definición del producto y se van ejecutando las distintas tareas y fases de trabajo, aumenta el conocimiento al mismo tiempo que se reduce esta incertidumbre.
Para aplicar los principios ‘lean product development’ el principal reto al que se enfrenta el responsable de proyecto consiste en aprender de manera rápida, algo que muy pocos equipos saben hacer. La mayoría de equipos de proyecto estructurados de acuerdo a un esquema de trabajo tradicional han aprendido a lo largo de su carrera profesional a tomar decisiones en estos entornos inciertos. Evaluan y limitan el riesgo de sus acciones. En líneas generales, la gestión de estos proyectos va dirigida a limitar los riesgos en la toma de decisiones para implantar acciones que permitan avanzar en la buena dirección.
Por este motivo, de acuerdo a este modelo tradicional de gestión, en la mayoría de proyectos se despilfarra mucho tiempo en sus fases iniciales, cuando los niveles de incertidumbre son muy elevados puesto que, ante situaciones de falta de información o difusas, no es posible tomar decisiones precisamente porque no hay elementos suficientes para decidir sobre el resultado.
Aplicación de los principios Lean.
En contraste con este modelo, la aplicación de conceptos ‘lean’ plantea un enfoque totalmente diferente. Sabiendo de antemano que no es sensato aspirar a acertar en todas acciones del proyecto a la primera, la aplicación de los principios ‘lean’ propone la planificación y ejecución de un gran volumen de acciones en las fases iniciales del proyecto. Puesto que resulta imposible acertar a la primera, por lo menos, detectemos el modo de fallo a la primera.
Para generar conocimiento, Toyota acostumbra a desarrollar un gran número de alternativas en las fases iniciales del proyecto. Cada una de estas alternativas se desarrolla y evalúa a nivel conceptual. Esto permite obtener una serie de información y unas curvas de respuesta que indican el límite de buen funcionamiento de cada una de las opciones diseñadas. Lógicamente, todas estas alternativas son pruebas generales que no se contrastan respecto a una especificación determinada del proyecto. Simplemente se evalúan de manera general para obtener información relativa a las curvas de respuesta.
El resultado de todas estas pruebas es este conocimiento útil necesario para el desarrollo del proyecto. En la medida que se va generando toda esta información, se reduce el nivel de incerteza. Incluso hasta el punto que la solución a emprender resulta evidente y el equipo de proyecto determina cuál de las alternativas planteadas para cada caso es la opción más valida.
El coste del ‘Lean Product Development’.
En muchas organizaciones este enfoque parece erróneo o excesivamente costoso, pues requiere que, en la fase conceptual, cuando todavía no se dispone de especificaciones definitivas, se trabaje en paralelo sobre el desarrollo de varias alternativas. Estas organizaciones consideran que apostar por una serie de propuestas que, a priori, serán descartadas, es un lujo que no se pueden permitir. Además consideran que es mejor confiar en el criterio del equipo de proyecto para apostar por la opción más adecuada en cada caso.
Sin embargo, todo este planteamiento ingenuo se sustenta en el autoengaño. Esto se presupone porque las acciones que emprenda el equipo siempre llevarán a un resultado correcto. Es un enfoque que asume que, en ningún caso, será necesario retroceder para corregir desviaciones o rediseñar el producto.
En contraste con este enfoque ingenuo, el ‘lean product development’ se soporta sobre una base científica. Todos sus planteamientos se pueden demostrar fácilmente con un cálculo de probabilidades. La incorporación de alternativas reduce drásticamente las probabilidades de fracaso del proyecto.
No obstante, debemos admitir que no hay una fórmula mágica para determinar el número de alternativas a proponer para cada tipo de sistema o subsistema. Tampoco hay indicaciones claras para determinar el momento preciso en el cual todas las alternativas propuestas para un sistema deben convergir hacia la solución a adoptar. Solo a modo de ejemplo, Toyota desarrolla una decena de sistemas de escape para cada nuevo vehículo y cuatro o cinco diseños de transmisiones. Cada uno de estos sistemas acaba convergiendo en una única solución.
Metodologías Lean en la optimización de procesos.
En un entorno de desarrollo podemos aplicar una gran cantidad de herramientas y metodologías lean. Estas ayudan a la optimización de procesos y a la reducción de plazos de desarrollo. Sólo a modo de ejemplo, las siguientes son algunas de las metodologías que podemos utilizar de manera transversal en la mayoría de procesos:
- Value Stream Mapping (PDVSM).
- Design Structure Matrix (DSM).
- Standard Work (SW).
En todos los casos, antes de iniciar un despliegue de herramientas y para diseñar unos procesos de desarrollo que se ajusten a la filosofía ‘lean product development’ es necesario reflexionar sobre el enfoque general a adoptar en el desarrollo de productos. Es por ello que, en estas líneas hemos dedicado nuestros esfuerzos a transmitir la idea de la generación del conocimiento como el concepto básico a desarrollar.
