¿Qué es una empresa?
La definición de lo que es y significa una empresa es sencilla, desde un punto de vista semántico; y compleja, desde una óptica de identificación clara y concreta de lo que se trata. Particularmente, siempre me ha gustado hablar de empresa como sinónimo de proyecto y, por ende, de riesgo.
Todas las personas que hemos creado una empresa (en nuestro caso, estamos camino de los catorce años de vida empresarial), sabemos de lo mucho que hay que esforzarse en el sostenimiento del negocio, en base a una gran dedicación, a pensar todas y cada una de las actividades que se lleven a cabo, a lo largo del tiempo de supervivencia, en el que sucederán todo tipo de eventualidades, dentro de lo que se ha venido en llamar entorno VUCA (entorno Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo). ¡Y qué mejor ejemplo, que todo lo que nos ha tocado vivir en los últimos años!
Pero el esfuerzo y la dedicación; no son los únicos vectores que debemos considerar, a la hora de mantener la empresa. Hemos de pensar en cómo organizar nuestra compañía y el negocio asociado; pensar en una serie de dinámicas, que nos conduzcan a cumplir con todo aquello que debemos conseguir.
Hoshin Kanri y plan estratégico.
Ello, vendrá refrendado por la definición de una estrategia, plasmada en el Plan Estratégico correspondiente; un plan que aglutinará los diferentes planes de las diversas áreas de negocio, de la compañía. Trabajo a realizar por la Dirección de la empresa; y que se tendrá que trasladar (top-down) a todos y cada uno de los miembros de la misma, por medio de una dinámica clara y concisa, como lo es el Hoshin Kanri, que veremos más adelante.
¿Por qué necesitamos un Plan Estratégico?
Siguiendo con el apartado anterior; toda empresa que se precie de tener una organización correcta y eficiente, deberá formular una estrategia adecuada a sus necesidades. A qué resultados esté obteniendo (o que quiera conseguir), y a la cultura corporativa que haya creado a lo largo de los años de existencia. En eso basan su modelo, las empresas que aspiran a alcanzar el estado de empresa de Alto Rendimiento. (High-Performance Organizations).
Hace unos años, tuve la oportunidad de asistir a una conferencia, donde participó Manel Adell, ex CEO de la firma de moda, Desigual. En un momento determinado de su charla, Adell comentó que “no era tan importante, saber hacia dónde iban; sino que todos fueran juntos”, Esa frase, que me chocó, en su primera parte, pero que después, en toda su definición, me hizo reflexionar. Y, desde entonces, me acompaña en mi vida profesional. La recuerdo, de manera constante. Más tarde, la conectaré con el propósito de este post.
Desde el punto de vista ortodoxo, tradicional y académico, la formulación de la estrategia consiste en tratar de la visión, la misión, los valores, los objetivos y las políticas a seguir, para conseguir aquello que se pretende. Teniendo en cuenta el entorno interno y externo de la empresa. Y un contexto temporal, cada vez más corto, de unos tres años; como, p.ej., “Plan Estratégico 2018-2020”.
Todo ello, es un intento loable, siempre y cuando se consiga. Si no se logra, será un mero ensayo intelectual, que no cuajará. Recuerdo otra frase, que me acompaña, desde hace tiempo. En este caso, la dijo Josep María Pujol, presidente de Ficosa: “Toda estrategia es buena, si es factible”. Ni más, ni menos. Por tanto, recordémoslo, cuando pensemos y elaboremos nuestra estrategia: si no es viable, no es una buena estrategia.
El Budget (presupuesto), como herramienta de gestión.
En la segunda parte del año económico, quien más quien menos, en su empresa, estará llevando a cabo el ejercicio presupuestario de su compañía para el próximo curso económico. En el mismo, se tendrán en cuenta todos y cada uno de los objetivos que se pretenden conseguir: desde la cifra de ventas, a la que deseamos llegar; hasta el importe de gastos e inversiones, que nos podemos permitir.
Todo lo que queramos realizar, deberá estar soportado por una distribución racional y cierta de la información, a todos los niveles de la empresa que deben participar y aportar, en el propósito que nos ocupa. No podemos pretender el cumplimento de un budget, si no se involucra a todos los colaboradores de la compañía. O, en su defecto, no alcanzaremos los beneficios, económicos y no económicos, deseados.
Teniendo en cuenta siempre, que en cualquier actividad empresarial que realicemos, debemos incorporar “de serie”, el concepto PDCA (Plan, Do, Check, Act). Es decir, debemos considerar el momento planificación y el momento control de lo que vaya aconteciendo, con el ajuste necesario sobre el plan, si ello fuera necesario.
En definitiva, no nos quedemos en la realización del presupuesto, sino que vayamos siguiendo todas nuestras acciones, en pos de la consecución de los objetivos trazados.
¿Qué objetivos debe perseguir una empresa?
En toda empresa, debemos conseguir los objetivos que nos hemos propuesto, en la estrategia y el budget, formulados. Estos objetivos, como comentamos anteriormente, pueden ser de diferente índole: los económico-financieros; y los no económico-financieros.
De los primeros, destacaremos todo aquello que tenga que ver con la traslación de nuestra actividad a la cuenta de explotación y resultados, es decir a dinero (Cuenta de Pérdidas y Ganancias; o P&L, Profit & Loss Statement, en versión anglosajona): costes, gastos, márgenes, inversiones, amortizaciones, rentabilidad, etc.
En cuanto al segundo grupo, aquel que no trata de dinero pero que hará conseguir los objetivos del primer grupo citado. Hablaremos de productividad, eficiencia, calidad, seguridad, inventarios, servicio, etc.
Y, siempre y en todo caso, deben ser unos objetivos definidos mediante la sistemática SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes, Temporizados). Volveremos a ello, más adelante.
El despliegue táctico y operativo de la empresa.
Todo lo que hemos hablado, hasta este momento, no tendría ningún sentido si no fuera “bajado en cascada” a todos los niveles y roles de la empresa. Hemos comentado, en apartados anteriores, la necesidad de informar top-down a toda la organización. Pero no es menos imprescindible, el retorno de la información bottom-up, de todo aquello que vaya transcurriendo en la organización (en el gemba: el lugar donde ocurren las cosas), para cerrar el círculo virtuoso de un management (dirección y gestión) adecuados.
Por consiguiente, pasaremos del nivel estratégico (tareas esporádicas, no recurrentes), definido a nivel de Dirección de la compañía, al nivel táctico y operacional de la misma (tareas diarias y rutinarias). Del qué y por qué hemos de hacer aquello que se ha ideado, al cómo lo haremos. De la definición de escenario a medio-largo plazo, al entorno del corto plazo. Del mañana, al hoy. Por lo tanto, no podemos prescindir de esa visión empresarial, con perspectiva y distancia temporal; ni de la visión del día a día, tan vital, para la consecución de los objetivos propuestos en la estrategia.
Factores a considerar en una Empresa de Alto Rendimiento (HPO)
En una Empresa u Organización de Alto Rendimiento (HPO), aquellas que obtienen beneficios de todo tipo, sostenibles en el tiempo, los factores esenciales, que influyen en la consecución de los planes trazados, son los siguientes:
Estructura y responsabilidades.
Dentro de los procesos de transformación (acciones generalizadas, que permitan la gestión del cambio, total) y de aceleración (acciones concretas, para mejorar temas concretos) que nos propongamos, debemos pensar, siempre, en cómo organizamos a los equipos, a los departamentos, a las áreas, a las unidades de negocio, etc. Con el propósito de que sirvan de la mejor manera, a la estrategia, a la táctica y a las operaciones de la compañía. Todo ello, complementado con una definición clara y concisa de los roles a jugar por los diferentes miembros del equipo. Teniendo en cuenta que no todo el mundo tiene autoridad, pero sí que todos los colaboradores de una empresa, tienen responsabilidad en aquello que se les ha delegado, según nos dice el modelo del Toyota Way.
Desarrollo de liderazgo y personas.
Este es uno de los puntos cruciales de la actividad empresarial. El liderazgo, de todos aquellos que tienen autoridad en el escalafón jerárquico establecido (directivos, jefes, mandos intermedios, etc.), es imprescindible.
Parafraseando aquella sentencia que dice que “la mejor manera de formar a una persona, sino la única, es con el ejemplo”. Pues exactamente lo mismo sucede con el liderazgo. No se puede pedir dotes de mando a cualquier responsable, si desde arriba no se predica con el ejemplo.
Las personas que tienen dependencia de un superior jerárquico, saben y conocen muy bien cuáles son las virtudes y los defectos de su jefe. No en vano, en las últimas encuestas que he leído al respecto, el primer motivo de abandono de una empresa, por parte de un colaborador, es el superior directo. Lo que es sintomático de la falta de liderazgo, de la debilidad de la organización y del camino erróneo emprendido.
En cuanto a los empleados o colaboradores, es imprescindible darles un plan de carrera y desarrollo, un proyecto ilusionante, que pasa de manera ineludible por una capacitación (entrenamiento continuado) y un información clara y diáfana, de todo aquello a lo que tiene que responder, desde su posición profesional.
Gestión del rendimiento, toma de decisiones y comunicación.
Estos son otros de los temas que se tratan con mejor o peor fortuna, en las empresas. En cuanto al primer tema, el de la gestión del rendimiento, las organizaciones acostumbran a tratarlo, de una manera efectiva o en una vía meramente burocrática. El rendimiento de aquello que hacemos es el correcto, cuando los stakeholders (principalmente, propiedad y clientes, externos e internos) están satisfechos con los resultados obtenidos. Pero, en algunas ocasiones, se da la paradoja de que todo el mundo obtiene unos resultados magníficos, pero el cliente no tiene el producto o servicio que ha requerido. Atención a ello.
Otro de los temas a tocar, es el proceso de la toma de decisiones. Por desgracia, es una asignatura que no se toca, con la profundidad necesaria, a pesar de pasarnos nuestras vidas, tomando decisiones, de cualquier tipo. Mientras no sistematicemos ese proceso, poco podremos mejorar en nuestro performance (actuación y rendimiento).
Para finalizar este factor, la comunicación deviene trascendental. Ser capaces de comunicarnos es la clave. En todas las direcciones, a 360º. Top-Down & Bottom-Up. Sin el lubricante de la comunicación, la coordinación y la sincronización de las tareas y actividades, se convierte en un propósito estéril. Nos faltará el oxígeno que nos permita respirar aire fresco en la empresa.
Reconocimiento y recompensa.
No cabe duda, que todos trabajamos para conseguir nuestro sustento familiar. Por lo tanto, la recompensa económica se convierte en la más importante, pero no en la única. Sobre todo, cuando nos encontramos con diferentes generaciones; con valores muy diversos, que hacen que lo que sea aceptable para una de ellas, no lo sea, para otras. En eso consiste la diversidad que nos rodea, por suerte.
Para complementar el punto anterior de la retribución; debemos mantener una dinámica de actuación, favorecedora del reconocimiento del trabajo de los empleados de la compañía, más allá de lo económico. A través del empowerment (participación intensiva, con elevado nivel de autonomía en la acción) y el ownership (apropiación del proceso, para que no se caigan las acciones que deban ejecutarse). A nivel de ejemplo, la metodología del workshop, taller o evento kaizen, en definitiva, del trabajo colectivo, en equipo, es imprescindible. El mero hecho de que los colaboradores dispongan de una información y una formación adecuada, es uno de los vectores que harán que las personas se sientan más comprometidas con lo que desempeñan.
Gestión del cambio e innovación.
Es fundamental integrar el concepto del I+M (Innovación + Mejora), en las empresas. De un tiempo a esta parte, oímos hablar mucho de innovación. Una innovación centrada, de manera general, en el producto o servicio a vender; pero, no se estila utilizar la innovación para desarrollar maneras nuevas de hacer en la parte más soft de la compañía: innovar en la organización, en los procesos, en la manera de trabajar, en el cómo hacemos las cosas, etc.
Y ello ocurre porque, para innovar en nuestro modus operandi, debemos romper con el paradigma tradicional, el statu quo establecido, que implica directamente a las personas de la organización, con las resistencias al cambio habituales.
No hay nada más permanente que el cambio, según nos dejó dicho, Heráclito, el sabio filósofo griego. Por lo tanto, pensar out-of-the-box, de vez en cuando, mirando qué y cómo se hace en sectores afines, o en otros completamente diferentes (benchmarking cruzado), nos hará mucho bien en nuestra organización. Claro está, cuando tengamos una gestión impecable del cambio y de la innovación que provocará la transformación.
¿Por qué utilizar Hoshin Kanri?
En una primera respuesta a la pregunta del enunciado; diremos que necesitamos la dinámica Hoshin Kanri, para disponer de unos objetivos claros y alineados con su entorno empresarial.
Ya hemos comentado con anterioridad que; uno de los mayores problemas que presentan las empresas, desde el punto de partida de su actividad, es el del desconocimiento de los objetivos, por parte de sus empleados; a todos los niveles, en mayor o menor medida. Y, por ende, la falta casi absoluta de alineamiento de los objetivos particulares de departamentos y profesionales con los de la propia organización.
Por lo tanto, se puede deducir que, si no disponemos de esta información vital; la gestión de los diferentes colaboradores, se va a convertir en una de las grandes pérdidas del propio proceso, dado que se pueden estar haciendo tareas que, a la postre, no sirvan para casi nada… Asimismo, el no establecimiento de los objetivos, con la citada metodología SMART (Objetivos: Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes, Temporizados), conducirá de forma inexorable al malgasto de tiempo, recursos y energías personales; así como a definir un camino hacia la tensión, la frustración y el abandono, mediante actitudes personales presentistas. Ante aquello que debemos perseguir, que no es otra cosa que la participación, la involucración, la motivación, la autonomía y el empoderamiento de todos y cada uno de los empleados de la compañía.
El Método Hoshin Kanri.
El método Hoshin Kanri; de las palabras japonesas Hoshin (que marca dirección, también identificado con el símil de brújula). Y Kanri (que significa administración o control, de aquello que se lleva entre manos). Es un procedimiento cuyo objetivo consiste en el despliegue de políticas definidas por la empresa; para una mejor comprensión y un certero alineamiento con los objetivos de la compañía. Lo que denominamos True North, el símil que utilizan los navegantes, para referenciarse con el Polo Norte; que impida uno de los problemas más típicos y graves en las compañía, como lo es el desconocimiento de lo que la empresa quiere y pretende. Recordemos la lección comentada en apartados anteriores, de Manel Adell. Por lo tanto, se utilizará el Hoshin Kanri cuando se persigan los siguientes propósitos:
- Que todas las personas que conforman la empresa sean conscientes de los pasos a seguir.
- Conocer la propia complejidad de cada uno de los elementos, que configuran la estrategia de la empresa.
- Facilitar la comprensión de los flujos de trabajo, a todos los colaboradores implicados en los mismos.
- Permitir comprender las interacciones del proceso, entre todas las áreas, sin dar cancha a la posibilidad de error.
Objetivos del Hoshin Kanri.
Los objetivos que persigue el Hoshin Kanri, podemos definirlos en los siguientes apartados:
- Establecimiento de planes de gestión a medio y a largo plazo (visión anual o visión a largo plazo). (Volvamos a recordar una de las máximas del “Toyota Way”: “Trabajar a largo plazo, independientemente del corto plazo”).
- Implantación de estrategias, tácticas y políticas.
- Priorización de actividades y recursos, con la sintonía precisa.
- Participación de todos los miembros y niveles jerárquicos de la organización, sin ningún tipo de excusa.
- Integración de las tareas de todos y cada uno de los actores; en cualquier nivel de actuación, a los objetivos clave de la compañía.
- Enfoque en el ciclo de gestión PDCA (Plan-Do-Check-Act), para algo nuevo, o CAPD (Check-Act-Plan-Do), para algo ya conocido; en el ejercicio de las actividades y el seguimiento de resultados.
- Alineamiento de los objetivos con la realidad de la compañía; teniendo en cuenta que nos encontramos el entorno actual. Entorno que ha venido en ser denominado con el acrónimo VUCA; que, traducido del inglés original, se definen con estas cuatro palabras: Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo.
Proceso de reflexión y definición estratégica.
El proceso a seguir en la definición del Hoshin Kanri nos conducirá, en gran medida, a un proceso de reflexión y definición estratégica. Con la peculiaridad de que el objetivo final es que toda, absolutamente toda, la organización trabaje unida y en la misma dirección. Por lo tanto, para desarrollar la estrategia del Hoshin Kanri, que dé seguridad en su actividad a todas las personas involucradas en el proceso, preguntaremos:
- ¿Qué somos y en qué negocio estamos?
- Aquello que definirá la misión de la compañía.
- ¿Cuál es la apuesta de futuro y cuánto tiempo se precisa para alcanzarla?
- Plasmándolo en la visión de la empresa.
- ¿Cuáles son los indicadores (KPIs: Key Performance Indicators) principales de las actividades a realizar?
- Para bajar los objetivos al detalle de control necesario por parte de los diversos niveles de la organización.
- ¿Cuáles son los procesos o value streams claves, en los que se va a trabajar?
- Para “bajar en cascada” la estrategia a lo largo y ancho de toda la empresa.
- ¿Qué acciones concretas harán factible la estrategia establecida?
- No olvidemos la lección de Josep María Pujol, de que toda estrategia puede ser buena, siempre que sea viable. En caso contrario, será una estrategia fallida.
- ¿Cómo realizaremos el control (kanri) a través de los indicadores establecidos?
- Porque lo que no se mide, se ignora su resultado y, además, no permite el necesario proceso de mejora posterior.
Reflexiones sobre el Hoshin Kanri.
Como conclusiones de este post; veamos que nos puede aportar el establecimiento del sistema de gestión Hoshin Kanri, en nuestra empresa:
- Una sistemática de trabajo, acorde con las necesidades de la organización (what is needed).
- Una guía certera, para que todos los miembros de la compañía, “remen” en una misma dirección, mediante un alineamiento conciso.
- Un elemento de motivación, al hacer cómplices a todos los colaboradores de la empresa.
- Una metodología que favorece la delegación y descentralización del trabajo de todos y cada uno de los empleados de la compañía.
- Una configuración de un equipo de trabajo integrado en todas las tareas a realizar y los objetivos a conseguir.
- Una dinámica de progreso; a través de la innovación y la mejora constante de todo aquello que hacemos en la organización.
- Una herramienta clave. Para recoger todas las lecciones aprendidas (learning lessons), que permite convertir a la empresa en una organización de alto rendimiento; que aprende continuamente sobre aquello que está llevando a cabo en el proceso empresarial.
En definitiva, utilizar la sistemática de trabajo del Hoshin Kanri, nos convertirá en una empresa ganadora. Una Organización de Alto Rendimiento, que llevará a nuestra empresa a las más altas cotas de competitividad, dentro del mundo empresarial.
