Hace más de medio siglo que Toyota diseñó el método Kaizen, un modelo de trabajo que se sustentaba en el respeto sistemático e invariable de cada uno de los siguientes principios:
- Retos ambiciosos. Visión a largo plazo con retos ambiciosos a corto plazo.
- Kaizen. Mejora de las operaciones en cada uno de los sectores y negocios.
- Genchi Genbutsu. Trabajo sobre el terreno, donde suceden las cosas.
- Respeto de las personas. Considerar todas las opiniones y puntos de vista.
- Trabajo en equipo. Estimular el trabajo en equipo para llegar a consensos.
Este grupo de cinco principios se agrupan en dos conjuntos: los tres primeros coinciden con todo aquello que afecta a la ‘mejora continua’. El segundo grupo que incluye los dos últimos principios, se denomina ‘respeto a las personas’.
Toyota cree firmemente en la mejora continua y el respeto a las personas. Considera que todos y cada uno de estos principios son clave para el funcionamiento del modelo. Gracias a este convencimiento sincero, la empresa ha conseguido llevar el modelo a niveles de excelencia.
No obstante, en la mayoría de organizaciones occidentales que han intentado adoptar la cultura de Toyota y ponerla en práctica en sus negocios, se ha reducido toda la cultura de Toyota a la aplicación del ‘Kaizen’.
¿En qué consiste Kaizen?
Se define ‘Kaizen’ como ‘cambio a mejor’ o simplemente ‘mejora’ en japonés, aunque habitualmente, lo traducimos directamente en español como ‘mejora continua’. El concepto ‘Kaizen’ describe todo un conocido método de gestión de la mejora basado en acciones concretas, de pequeña magnitud y dirigidas a la resolución de problemáticas específicas.
A pesar de que, en algunos foros, se considera que el ‘Kaizen’ concentra el núcleo de actividades que explica toda la mejora de Toyota esta afirmación no es exacta. Toyota dispone de diferentes sistemas de mejora dirigidos al tratamiento de problemáticas muy diferentes entre sí que requieren de metodologías adaptadas a sus características específicas.
Kaizen, Kaikaku, Kakushin
Todo el mundo ha oído alguna vez que los esquimales tienen decenas de palabras para describir los distintos tipos de nieve. En realidad, esta afirmación no es exacta y es el finés el idioma que dispone de cerca de cuarenta palabras para describir la nieve o los diferentes tipos de precipitación helada.
Es lógico pensar que una lengua que se habla en un clima nórdico; donde la mayoría de ciudades se encuentran bajo una capa de nieve durante una buena parte del año, como sucede en Finlandia, desarrollará un vocabulario rico para describir la nieve. Las lenguas evolucionan como reflejo de las actividades y la cultura del lugar, con la finalidad de describir con detalle aquello que tiene un valor característico, aunque quizás, en otras culturas no requiere una mayor diferenciación.
En el caso de la mejora de procesos, podemos encontrar diferentes palabras en japonés; que nos permiten explicar diferentes tipos de mejora de forma muy precisa. En función del tipo de mejora, los japoneses utilizan las siguientes palabras:
Kaizen (cambio+mejor). Se traduce como mejora continua o mejora evolutiva, Kaizen se utiliza para describir aquella tipología de actividades que permiten, de una forma constante, mejorar un proceso o un negocio. Los talleres de mejora son parte del Kaizen de una empresa.
Kaikaku (cambio+revolución). Se traduce como mejora radical y se utiliza en la descripción de aquellas transformaciones de un proceso o negocio buscando la redefinición del sistema. El proceso de transformación ‘lean’ de una organización puede ser considerado una mejora kaikaku.
Kakushin (nuevo+revolución). Se traduce como innovación disruptiva; es utilizado para describir aquellos descubrimientos que permiten cambiar el statu quo de un negocio u organización. Un ejemplo de kakushin son aquellas innovaciones tecnológicas que, en el momento de su lanzamiento, cambian las reglas del mercado y llevan a la tecnología anterior a inevitablemente su obsolescencia.
Las tres tipologías de mejora ‘lean’
Toda organización debe esforzarse para mantener un delicado equilibrio en el uso de cada una de las distintas tipologías de mejora. En gran medida, la supervivencia de la compañía depende de ello, puesto que cada una de ellas, tiene un objetivo de mejora diferente. A corto plazo, las actividades ‘kaizen’ facilitan la mejora de los productos y procesos actuales; algo necesario para mantenerse competitivos.
A medio plazo, una mejora radical al estilo ‘kaikaku’ permite una redefinición total de un negocio o la apertura de nuevos mercados desconocidos. Se trata de actividades necesarias para asegurar el crecimiento de la compañía.
Finalmente, en el tercer caso, la organización debe mantenerse en situación de alerta ante todos aquellos cambios e innovaciones que puedan transformar radicalmente el negocio o impactar de manera significativa en su futuro. Es necesario estudiar las tecnologías y métodos actuales con espíritu crítico y predisposición a cambiarlos cuando sea necesario.
A nadie se le oculta que, del mismo modo que sucede en el retorno potencial a obtener, los niveles de incertidumbre son muy diferentes en cada uno de los casos. En el primer caso, el desarrollo de un ‘kaizen’ presenta un nivel de incertidumbre bajo, en el caso de una mejora radical, el riesgo ya es mayor y puede poner en riesgo la presencia de la compañía en alguno de los mercados. El último caso, un error en la decisión sobre el modo en el que participe la compañía de un cambio disruptivo puede llevarla a la extinción.
Casos de cada tipología de mejora ‘lean’
Para entender la diferencia de los tres modelos, vamos a utilizar algunos ejemplos de Toyota. No es necesario hablar demasiado de kaizen, puesto que es ampliamente conocido el proceso de implantación de Toyota de este modelo de mejora en todos sus procesos.
En lo que se refiere a un ejemplo de kaikaku aplicado a Toyota podemos recorrer a la primera implantación de una fábrica en Estados Unidos. Se trataba de instalar una tecnología conocida en un entorno totalmente nuevo. La implantación fue un éxito que muchas veces se ha atribuido a la visión de negocio de Eiji Toyoda, máximo responsable de esta decisión. Años después admitía que una decisión de este tipo es una apuesta que llevas a cabo porque tienes una convicción y un compromiso que te lleva a creer que el negocio lo necesita. No obstante, como en toda apuesta, nadie dispone de toda la información para acertar y, en consecuencia, no sabes si vas a ganar o a perder hasta que lo llevas a cabo.
Finalmente, el ejemplo más reciente y evidente de kakushin es el lanzamiento del primer vehículo híbrido de la compañía. El modelo Prius se lanzó al mercado en un momento en el cual no estaba totalmente desarrollada la tecnología ni se podía prever la aceptación de un vehículo de estas características. A pesar de ello, fueron los primeros y desarrollaron toda una tecnología en modelos de serie que ahora muchos otros están copiando.
En definitiva, ante la necesidad de progreso de nuestras organizaciones es importante que sepamos qué tipo de mejora necesitamos aplicar en cada caso. De lo contrario difícilmente conseguiremos nuestros objetivos.
