Uno de los estándares que utilizan las organizaciones que han adoptado la cultura ‘lean’ es el taller de mejora. Un taller es un evento de una semana que tiene por objetivo la mejora de un proceso predeterminado. Para alcanzar este objetivo, durante las jornadas de preparación previas a la ejecución del taller, el propietario del proceso comunica a los facilitadores o coordinadores de la actividad el proceso que ha seleccionado, los objetivos a alcanzar y el equipo de trabajo que participará con dedicación exclusiva durante la semana en cuestión.
A lo largo de esta semana, el equipo desarrollará las acciones necesarias para cumplir el mandato solicitado por el propietario del proceso. A posteriori, una vez ha finalizado la actividad, el grupo integrado por facilitadores y este mismo propietario del proceso realizarán revisiones formales cada treinta días del avance de las acciones y su impacto en la mejora de los indicadores. Tres meses después, la actividad se cerrará verificando la consecución de los objetivos predefinidos.
Talleres de mejora en Toyota.
Desde sus inicios hace ya más de sesenta años, Toyota ha ido desarrollando este formato de actividad de mejora que en japonés se denomina ‘jishuken’ y que podríamos traducir como ‘estudio voluntario’ de un proceso. En los primeros años estas actividades eran popularmente conocidas como ‘5 días y 1 noche’ debido a la intensividad del trabajo durante el evento, que no dejaba a los integrantes del grupo dormir más de ocho horas acumuladas a lo largo de toda la semana.
Evidentemente, con el paso del tiempo la experiencia nos ha enseñado que estos niveles extremos de intensidad no eran necesarios de modo que las agendas se han ido suavizando hasta llegar a la estructura actual. Pero, hemos llegado a este formato después de varios años de experimentación, probando con actividades de cuatro, tres e incluso un solo día en empresas que ya tenían muy desarrollado el sistema. Parece ser que el momento clave en el que se apostó de forma definitiva por el formato de cinco días fue cuando Toyota empezó a exportar y a trabajar con empresas americanas.
Los primeros talleres que se desarrollaron en estas compañías estaban coordinados y facilitados por ‘sensei’ japoneses que viajaban desde la casa matriz, de modo que una actividad de duración inferior a una semana habría sido una pérdida de tiempo y eficiencia para estos facilitadores que necesitaban de más de dos días de viaje. Con el tiempo, esta agenda que empezó motivada por los condicionantes de viaje de los facilitadores se consolidó hasta convertirse en un hábito.
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Cuando se explica la necesidad de desarrollar talleres de mejora a la dirección de algunas organizaciones que están empezando a adoptar la mejora continua, es de esperar una reacción que va desde el escepticismo hasta sorpresa. Parece ser que prescindir de ciertos profesionales durante una semana (para que se dediquen a la mejora del negocio) se considera un dispendio de recursos inadmisible.
Algunos directivos incluso argumentan, que su objetivo es el cambio cultural de la organización y que, por lo tanto, su deseo es llegar a conseguir que todos sus colaboradores estén pensando continuamente en la mejora continua, no solamente cuando se realiza un evento de mejora. Si bien este un argumento sólido, es necesario recordar que todo cambio requiere el entrenamiento de nuevas prácticas para que se conviertan en hábitos. De modo que plantear una lucha abierta entre la ‘mejora continua’ y el ‘trabajo diario’ desde un inicio resulta una batalla desigual: las urgencias del día a día absorben toda la jornada de trabajo sin dejar tiempo a la mejora.
Por este motivo, durante los primeros años de adopción del sistema el taller de mejora debe ser utilizado como una práctica estandarizada y repetida muy a menudo. De este modo podemos conseguir que este formato se convierta en un hábito y en el principal ejercicio de transformación cultural. De hecho, en estos momentos iniciales uno de los mejores indicadores del cambio cultural es el número de talleres de mejora que se realizan anualmente.
