Aprovechando un post de mi colega Màrius Gil, quisiera introducirme en el proceloso mundo de los promedios. Los estadísticos ya definieron todo tipo de promedios en su día: medias, modas y medianas, y todos los subsiguientes cálculos que pueden hacerse con ellos. Y con los que tanto difrutan los fans de la metodología Six Sigma.
Por otra parte, los escépticos en la materia estadística dicen que hay «mentiras, medias verdades y estadísticas». Lo que, a poco que se miren algunos ejemplos, podremos convenir que algo de cierto hay en el aforismo.
Ya hemos comentado en anteriores ocasiones que Toyota, sus métodos y sus profesionales, si en algo se caracteriza es en la simplicidad, en cuanto a sencillez de acción (que no simpleza, como estupidez de ejecución) en su planteamiento, que siempre deja atónitos y perplejos a los sesudos estudiosos del management y de la ingeniera, que divagan y se pierden en el exceso de análisis, conducente a la negativa parálisis.
The Toyota Way.
Pues bien, en Toyota, con su famosa Toyota Way, cuando capturan y recopilan datos de cualquier tipo de actividad en sus procesos y operaciones, «desprecian» el tan manido promedio para atacar de manera muy directa y drástica cuál es el mejor valor a tener en cuenta.
La campana de Gauss la tienen como referencia, únicamente para ver cuál es el valor más favorable a sus propósitos. En definitiva, si en cualquier actividad o tarea hemos obtenido diferentes valores al hacer recuento de la misma, la Toyota Way (of life) se queda con el mejor valor conseguido como guía de sus próximas operaciones. Nada de medias tintas, nunca mejor dicho. Si han podido conseguir un valor equivalente a «x» y el promedio es «y», el nuevo estándar de la compañía será «x» y no «y» como acostumbran a hacer el resto de compañías, que con tal decisión se relajan en la zona de confort de su quehacer diario.
Esta manera de hacer implica y exige que si, por ejemplo, hemos conseguido producir una pieza en dos minutos, aunque haya sido en una única ocasión, ese debe ser el objetivo futuro de la Mejora Continua de nuestras operaciones para adaptarlo al nuevo estándar de nuestra empresa. El benchmarking es interno. Se comparan con ellos mismos. Aprenden de sus mejores prácticas, y luchan por hacer normal lo que en algún momento ha sido un outlier.
Aprendamos de los que, hoy por hoy, son los auténticos líderes en la Excelencia Operacional del Mundo. No nos quedemos anquilosados en nuestro confortable promedio, porque mientras estamos vanagloriándonos de nuestros promediados logros, el bólido de nuestros competidores nos habrá sobrepasado hace ya un buen rato.
