He tenido el privilegio de visitar y testear el gemba de Toyota en numerosas ocasiones. En el Gemba, el Toyota Production System es una forma de actuar y pensar – en todos los aspectos. Su objetivo es satisfacer las cambiantes necesidades del consumidor mediante la formación y el desarrollo de personal altamente capacitado.
La filosofía se basa en varios elementos clave que, desde mi punto de vista, no siempre han sido tratados de forma suficientemente clara:
El cliente es el jefe. Se deben entender y vivir las necesidades reales y crear flujo a través de la cadena completa orientada al valor en la entrega y satisfacción de las necesidades. No se debe dejar pasar un solo defecto; se construye y fabrica con la máxima calidad. Se cambia cuando las necesidades del cliente cambian y se eliminan y tratan como desperdicio todas aquellas cosas por las que el cliente no está dispuesto a pagar.
Seguridad mental. Con objeto de hacer fluir valor hacia el cliente, Toyota está obsesionada con crear ambientes de trabajo seguros, donde cada tarea tiene la potencialidad de agregar valor y ser intelectualmente desafiante para el trabajador. El trabajador ha de sentirse seguro; por ejemplo, no tendrá problema en pedir ayuda cuando lo necesite o hacer aflorar los problemas a la superficie.
Las decisiones se toman en el Gemba. Aquí es donde es creado todo el valor. A través de un lugar de trabajo planificado visualmente, los resultados o los problemas se identifican y exponen rápidamente. Se espera de cada uno que ‘vaya a la fuente’ para recolectar los datos necesarios para dar con la solución y crear consenso. Tomar decisiones en una sala de reuniones alejados de la información que generan los datos, es una falta de respeto hacia tu cliente, tus personas y además es una práctica peligrosa para la organización ya que puede acabar en desperdicio y una destrucción del valor.
El rol de la alta dirección es desarrollar un pensamiento o razonamiento científico y capacidades de resolución de problemas en sus empleados. Junto a sus asociados, los líderes deben crear una imagen clara del estado ideal y comprometer a los empleados implementando ciclos PDCA.
Esto requiere de los líderes que respeten profundamente a los miembros de la primera línea y entiendan los procesos que solamente funcionaran si emplean la mayoría de su tiempo en el Gemba.
Transferir el aprendizaje del Toyota Production System desde el gemba a otras compañías
Todo comienza intentando concentrarse principalmente en alcanzar el ideal flujo continuo. Para este aprendizaje, «kanban» es clave. Los sistemas kanban fomentan el aprendizaje y ayudan a los equipos en todos los niveles a «responder mejor a las necesidades de los clientes». El objetivo de seguir aprendiendo continuamente con kanban es conseguir que la creación de valor este completamente relacionada con las necesidades del consumidor, sin disrupción e idealmente un mínimo inventario.
Por supuesto, necesitar ser end-to-end, desde los clientes a los proveedores, ya que estos son parte de un proceso que nunca finaliza por completo.
Siguiendo este principio clave de siempre buscar el flujo continuo, usando el Toyota Production System fuera del Gemba de Toyota, encontré varias conclusiones importantes y fáciles de compartir que creo que serán útiles para todos los que se embarquen en este viaje.
- Si está intentando implantar este principio desde la dirección, necesitará apoyo constante de parte de sus colegas. Por ejemplo, para hacer real este apoyo, solía hacer Gemba walks con mis compañeros en dirección cada día, tratando de ver y entender que es lo que estaba pasando, que se estaba aprendiendo para crear un flujo de valor y para capacitar en la resolución de problemas a nuestros asociados. Si quieres construir una organización que aprenda, no puedes simplemente echar un vistazo a las métricas. Debe tratar de ayudar a su gente, de ir al lugar y fomentar estas características.
- El rol del liderazgo ha cambiado de forma dramática, desde la ordenación, el control y la elaboración de reportes de Excel a la formación de capacidades de resolución de problemas. Empiece por comprender el rol de las personas en su organización y cuáles son los desafíos a los que se enfrentan cada día y continúe por conocer las necesidades de sus clientes, cuales son los problemas con los que se encuentra y como encontrar las causas raíces.
- Cambie la mentalidad del saber y planificar todo en adelante (la mentalidad despilfarradora de cascada) a comprender que la visión de lo que es (im)posible cambia en el tiempo. Al principio cualquier desafío parecerá confuso, pero a medida que se implementan aprendizajes a través de ciclos PDCA y la colaboración continua end-to-end, todo se volverá más claro. Esta es además la forma de subir el listón cada vez más. Cuando se va aprendiendo seremos cada vez más capaces de definir una visión más comprometedora de nuestro futuro.
- Debe mantener un claro compromiso de no imponer un castigo en aquellos que se están enfrentando a problemas, experimentando, intentando y cometiendo errores con el propósito de generar flujo continuo. El sistema nunca funcionaría si las personas pensasen que se estaría poniendo en riesgo su trabajo al intentar mejorar los procesos y servir mejor a los clientes.
- Desarrolle a todos sus asociados en el pensamiento científico y la resolución de problemas. Trabajando en problemas relacionados con la entrega de flujo de valor, se puede ayudar a aprender a mejorar con ciclos PDCA. Jeff Liker me enseñó a mí y a mis colegas sobre la mejora Kata/Coaching Kata de Mike Rother y esto ha demostrado ser una excelente herramienta para desarrollar el mindset y las prácticas de una multinacional.
- Comprenda que el aprendizaje real y acelerado ocurre en la tensión creativa de crear valor dentro del Takt Time. Con el Toyota Production System, la sensación de urgencia no está en la entrega y ejecución de tareas de una forma determinada como en multitud de compañías. Si quieres experimentar seriamente con el sistema de Toyota, empoderé a cualquiera a monitorizar y continuamente experimentar con cuanto tiempo les toma resolver un problema. Cada parada o problema en el flujo de creación de valor es una oportunidad de construir confianza entre los líderes y sus asociados, a la vez que se construye musculo en lo referente a la resolución de problemas. El resultado: una efectividad incremental en el arte de siempre encontrar una forma mejor.
Confío en que todas estas reflexiones le sean de utilidad para su próxima experimentación en el Gemba.
