El pasado mes de Abril, realizamos un nuevo evento kaizen en uno de nuestros clientes localizados en México. La actividad, enmarcada dentro del road-map trienal de despliegue del lean manufacturing en todo el grupo industrial, consistió en remodelar el área de ensamblaje de la planta, por medio de las herramientas one-piece-flow y standard work.
Workshop en la empresa
El trabajo fue desarrollado a plena satisfacción de la empresa, de la planta, de los empleados y de la acción consultora llevada a cabo por nosotros. La metodología del workshop dinamiza totalmente a los equipos, desde el momento de la preparación hasta su finalización.
Dentro de esa metodología, siempre debe existir un seguimiento de las tareas desplegadas; para verificar que aquello con lo que nos comprometimos en el report out y no se finalizó en el tiempo del evento kaizen, sea rematado en las fechas siguientes. Y así fue como hace unas semanas realizamos una video-conferencia, en la que pudimos corroborar que todo andaba por buen camino, según habíamos trazado con objetivos definidos y medibles.
Dinámicas de adicción al Lean
Pero lo más sorprendente (para nuestro cliente) fue constatar que los miembros del equipo habían entrado en un dinámica de «adicción sana», por la que deseaban hacer muchas más actividades, más cosas, más cambios, cuando veían que se les estaba acabando la anterior.
Esta historia viene a cuento para demostrar, una vez más, que el método del taller o workshop, es el definitivo para poder ejecutar cambios en nuestra organización, que de otra manera serían inviables o interminables. Y además, para convenir que la única manera de motivar a nuestra gente es la de hacerla partícipe de lo que se está fraguando en la planta.
El binomio participación + implicación, conduce a la motivación y, por lo que se puede apreciar en este ejemplo de nuestro cliente, a la sana adicción por querer hacer más y más mejoras en nuestro entorno de trabajo. Esa es la esencia de la mejora continua avanzada.
Cuando conseguimos que las personas se involucren, tenemos mucha parte del camino andado.
Los directivos de corta visión empresarial argumentan, aferrados a su paradigma, que es «demasiado tiempo» el que se invierte en estas actividades, sin saber ver la rentabilidad que les reportará.
Los managers con larga visión directiva, visualizan los beneficios que se pueden obtener: los tangibles, fácilmente transformables en dinero; y los intangibles, aquellos más difíciles de calcular, pero que saltan a la vista cuando ves a personas «adictas» de tu compañía, absolutamente comprometidas con la causa de ser mejores de lo que eramos ayer.
