AGILE HYBRID WORK FRAMEWORK
5 CLAVES
2. OKR
Los resultados que conseguimos dependen de lo que hacemos. Lo que hacemos depende de cómo vemos el mundo que nos rodea.
Priorizar resultados con OKR
En cierto momento, Einstein expresó que lo que percibimos como «la realidad es solo una ilusión, aunque ciertamente es una ilusión muy persistente». Varias décadas después, el neurocientífico, Manfred Zimmermann, aportó los datos objetivos que permitían expresar científicamente esta afirmación. Del resultado de sus estudios, el profesor Zimmermann llegó a la conclusión de que nuestra capacidad de percepción de información del entorno es del orden de 11 millones de bits por segundo. A pesar de tratarse de un volumen sustancial de datos, es una cantidad muy escasa si la comparamos con toda la información que nos rodea. Será interesante considerar este concepto de cara a la aplicación de un Agile Hybrid Work Framework.
En sus estudios Zimmermann no se limitó al análisis de información percibida, sino que, yendo un paso más lejos, estimó que nuestra capacidad de atención se reduce a una ínfima fracción de todo lo percibido, nunca superando los 40 bits por segundo. Estos datos son francamente relevantes: por un lado, confirman que percibimos más de 10Mbits cada segundo sin ser conscientes de ello. De la misma forma, estas conclusiones apuntan a que el cerebro, de un modo u otro, selecciona aquella información que considera relevante, desechando todo el resto. En definitiva, confirma el proceso de creación de una ilusión al que se refería Einstein.
El punto de vista individual afecta de manera muy importante en la interpretación de todo aquello que percibimos. Construimos nuestro conocimiento sobre la base de nuestras creencias. Por un lado, estas creencias nos ayudarán a ser más eficientes seleccionando aquella información de nuestro entorno que es relevante para la toma de decisiones. Pero, por otro lado, limitarán nuestra capacidad de comprensión del contexto hasta el extremo en que seremos ciegos a aquellos elementos del entorno que nuestras creencias consideren superfluos. En consecuencia, nos resulta muy difícil reaccionar de manera adecuada cuando nos enfrentamos a situaciones que cuestionan nuestros paradigmas más elementales de actuación, como sucede en momentos de cambio y disrupción acelerada y entornos phygital Agile. De manera metafórica podemos pensar que, cada individuo vive en una burbuja delimitada por sus propias creencias. Todo lo que existe dentro de esta burbuja determina los comportamientos del individuo y, todo lo que percibimos desde el exterior de la burbuja, deberá superar las siguientes pruebas antes de convertirse en una nueva creencia:
En sus estudios Zimmermann no se limitó al análisis de información percibida, sino que, yendo un paso más lejos, estimó que nuestra capacidad de atención se reduce a una ínfima fracción de todo lo percibido, nunca superando los 40 bits por segundo. Estos datos son francamente relevantes: por un lado, confirman que percibimos más de 10Mbits cada segundo sin ser conscientes de ello. De la misma forma, estas conclusiones apuntan a que el cerebro, de un modo u otro, selecciona aquella información que considera relevante, desechando todo el resto. En definitiva, confirma el proceso de creación de una ilusión al que se refería Einstein.
El punto de vista individual afecta de manera muy importante en la interpretación de todo aquello que percibimos. Construimos nuestro conocimiento sobre la base de nuestras creencias. Por un lado, estas creencias nos ayudarán a ser más eficientes seleccionando aquella información de nuestro entorno que es relevante para la toma de decisiones. Pero, por otro lado, limitarán nuestra capacidad de comprensión del contexto hasta el extremo en que seremos ciegos a aquellos elementos del entorno que nuestras creencias consideren superfluos. En consecuencia, nos resulta muy difícil reaccionar de manera adecuada cuando nos enfrentamos a situaciones que cuestionan nuestros paradigmas más elementales de actuación, como sucede en momentos de cambio y disrupción acelerada y entornos phygital Agile. De manera metafórica podemos pensar que, cada individuo vive en una burbuja delimitada por sus propias creencias. Todo lo que existe dentro de esta burbuja determina los comportamientos del individuo y, todo lo que percibimos desde el exterior de la burbuja, deberá superar las siguientes pruebas antes de convertirse en una nueva creencia:
Principio de coherencia:
la información percibida es coherente con las creencias y paradigmas internos de comprensión.
la información percibida es coherente con las creencias y paradigmas internos de comprensión.
Principio de validez:
el individuo dispone de herramientas o técnicas para corroborar la validez de la información percibida.
el individuo dispone de herramientas o técnicas para corroborar la validez de la información percibida.
David Manchón
DIRECTOR GENERAL COMERCIAL ADEVINTA
DIRECTOR GENERAL COMERCIAL ADEVINTA
ActioGlobal ha sido muy importante para introducir una metodología que nos permitiera ordenar, alinear y medir el progreso de negocio en una organización compleja como la nuestra con casi 100 equipos multidisciplinares. Esto es especialmente difícil en una organización que no sólo es matricial, sino que incluye al menos cuatro negocios diferentes en una misma organización. En este contexto, dirigir un área transversal como la que yo dirijo, que tiene dependencias con muchas áreas verticales, presentaba problemas importantes. Por un lado, los equipos de producto olvidaban a menudo incorporar el input comercial y, por otro, los equipos comerciales tenían dependencias de otros equipos de la compañía y costaba que fueran considerados dentro de las tareas a desarrollar por parte de los otros equipos.
El trabajar con el framework PEAK, planificando trimestralmente en base al cumplimiento de unos objetivos y unos KR, donde hay un trabajo previo de comunicación entre equipos, en los que se deben alcanzar handshakes y donde los equipos multidisciplinares tienen que incorporar personas de ventas si el cumplimiento de los KR lo requiere, ha permitido solucionar en gran medida los problemas anteriormente mencionados. No menos importante ha sido el rol que ha jugado esta metodologia en un momento tan especial como la pandemia, con los equipos trabajando en remoto. Yo diria que trabajar con PEAK ha sido la clave que ha permitido que la maquinaria no parara.
OKR: orientación a los resultados necesarios
La experiencia nos ha enseñado que, tanto a nivel personal como empresarial, la mayoría de proyectos no consiguen los resultados esperados. Los datos que tenemos de casi dos décadas transformando organizaciones, nos indican que más de un 60% de los proyectos no producen un impacto significativo en aquellos actores a los que iban dirigidos ni sobre aquellos problemas que se pretendía resolver.
Para poner remedio a esa disfuncionalidad, desde 2010 hemos desarrollado a más de 3200 equipos utilizando OKR.
OKR es el acrónimo de Objectives and Key Results. Se trata de un sistema que pone y mantiene encima de la mesa las grandes metas sobre las que una organización y sus equipos se deben centrar, especialmente equipos phygital Agile. Con este enfoque se pretende evitar que las tareas del día a día, consuman todo el tiempo disponible y no dejen margen a aquello que es, de verdad, importante.
El primer paso consiste en determinar unos objetivos que sean relevantes, bien sea a nivel de equipo, bien sea a nivel de organización, para un periodo determinado. Estos se deben expresar de manera que generen ilusión y motiven a la acción.
Una vez se han definido, estos objetivos son el equivalente a la estrella polar que señala el norte a los navegantes: un referente cuya presencia se mantiene.
A continuación, es preciso determinar los Key Results. Como decía Walt Disney, «si puedes soñarlo, puedes hacerlo». Es por ello que, como complemento de cada uno de las metas es necesario fijar una serie de métricas o resultados clave que sean suficientes para evaluar el resultado y decidir sobre el éxito o fracaso de las acciones y proyectos phygital ejecutados. Estos Key Results constan de un conjunto de indicadores que puede oscilar entre dos y cinco para cada uno de los objetivos y que tienen la función de cuantificar y especificar el objetivo, haciéndolo claro y entendible a todo el mundo.
A diferencia de lo que ocurre con los objetivos, en el caso de los Key Results el indicador seleccionado debe expresar de manera inequívoca las necesidades que se deben satisfacer para alcanzar los objetivos. Para conseguir esta concreción numérica, los resultados clave se expresan habitualmente como el paso de un valor “X” inicial a un valor “Y” a alcanzar en el futuro para cada uno de los factores.
Sobra decir que, estos indicadores no miden en ningún caso ni el número de tareas ejecutadas ni las funcionalidades que un producto determinado incorpora. No se trata de un listado de tareas a realizar. Son métricas globales del éxito que centran el foco en aquello que realmente importa.
A diferencia de lo que ocurre con los objetivos, en el caso de los Key Results el indicador seleccionado debe expresar de manera inequívoca las necesidades que se deben satisfacer para alcanzar los objetivos. Para conseguir esta concreción numérica, los resultados clave se expresan habitualmente como el paso de un valor “X” inicial a un valor “Y” a alcanzar en el futuro para cada uno de los factores.
Sobra decir que, estos indicadores no miden en ningún caso ni el número de tareas ejecutadas ni las funcionalidades que un producto determinado incorpora. No se trata de un listado de tareas a realizar. Son métricas globales del éxito que centran el foco en aquello que realmente importa.
Experimentación para alcanzar los resultados necesarios
Podríamos afirmar que gran parte del éxito de los OKR depende de este tratamiento dual, con el seguimiento de resultados y objetivos, independientemente de la planificación y la ejecución de las tareas: una vez se han confirmado los objetivos, el siguiente paso consiste en definir las iniciativas orientadas a alcanzar estos resultados.
En un contexto complejo, como es el actual, muchas de estas iniciativas deben tratarse como hipótesis que nos ayudarán a validar o invalidar nuestros paradigmas más básicos de actuación.
En un contexto complejo, como es el actual, muchas de estas iniciativas deben tratarse como hipótesis que nos ayudarán a validar o invalidar nuestros paradigmas más básicos de actuación.
El proceso de (in)validación de creencias y paradigmas requiere de un enfoque particular. A diferencia de lo que sucede en un proceso de generación de nuevos conocimientos, que puede seguir un método lógico y secuencial, similar al procedimiento que aplicaría un ordenador, el proceso de (in)validación de creencias no es lineal y puede llevar a ideas creativas que, en raras ocasiones se habrían producido de acuerdo a un proceso lineal.
Se trata de un proceso de experimentación que nos lleva a plantear con frecuencia las siguientes cuestiones para decidir cómo avanzar para alcanzar los objetivos phygital:
Se trata de un proceso de experimentación que nos lleva a plantear con frecuencia las siguientes cuestiones para decidir cómo avanzar para alcanzar los objetivos phygital:
