AGILE HYBRID WORK FRAMEWORK
5 CLAVES

3. RED DE SQUADS

"Donde la autonomía y la sincronización se encuentran."

Autonomía y alta responsabilidad
Una organización líder está formada por una red de equipos phygital, Agile y autoorganizados. Los equipos están diseñados para maximizar la autonomía de sus integrantes, mientras que estos se mantienen alineados con los OKR de la organización. Su habilidad para ser auto organizados y trabajar de forma autónoma consigue crear un valor colectivo superior a las aportaciones y contribuciones de cada uno de los miembros individualmente. Sin embargo, los prerrequisitos para que esto suceda son:

  • a] una buena comprensión de la misión y visión de la empresa y su orientación a largo-corto plazo; y
  • b] claridad total acerca de los resultados que se espera conseguir (expresados a través de OKR).
Una organización basada en equipos autónomos y auto organizados tiene un rendimiento óptimo en condiciones de trabajo remoto (phygital).

Así pues, la tercera clave para desarrollar una cultura digital en remoto es facilitar las condiciones para promover el trabajo autónomo interdependiente en el que los equipos prosperen. Pero, ¿cuáles son estas condiciones? ¿Cómo puedo fomentar esta mencionada «interdependencia»? La respuesta es más simple de lo que podría parecer.

Un ejemplo

La Organización-X fabrica productos no perecederos y los envía a sus consumidores. Sin embargo, antes de que estos bienes lleguen a los consumidores, los pedidos han de ser registrados, planificados, personalizados al gusto del consumidor, calendarizados y, después, producidos.

Este proceso puede llevar 26 días y, además, podrían pasar de 2 a 6 semanas hasta que el cliente recibiera su comanda. Este tiempo de espera podría sonar excesivo para la mayoría y, de hecho, se convirtió en un problema para Organización-X, ya que el 90% de su cuota de mercado dependía principalmente de dos grandes clientes. Y uno de ellos empezaba a cansarse de esperar y amenazaba con dejar a la compañía.

Clara registraba los pedidos. Guillermo planeaba la adquisición de los materiales y diseñaba su proceso de producción. Grant desarrollaba los esquemas de características y detallaba sus funcionalidades para la aprobación del cliente. Y cada uno de ellos trabajaba dentro de las instalaciones de su propio departamento − las cuales se encontraban situadas bastante lejos de las de los otros, por cierto. Un ejemplo de lo que no son equipos autónomos.

Además, durante todo este proceso estos departamentos habrían de colaborar unos con otros habitualmente entre 3 y 4 veces por proceso para su confirmación y feedback. Todo esto durante 26 días. Pero será mejor que vayamos al grano.   Un día, Guillermo se acercó a Clara y Grant con una propuesta para mejorar el proceso de producción. Su propuesta se basada en un OKR Claro:

  • Objetivo: ser la empresa que sirve más rápido a sus clientes
  • Key Result: reducir el tiempo de personalización de pedido de 26 días a <1h


Tras insistir varias veces y hacer uso de su poder de convicción, los compañeros de Guillermo, Clara y Grant, aunque reticentes, accedieron a trabajar juntos para conseguir el OKR propuesta por Guillermos. Ellos no estaban acostumbrados a trabajar de esta forma, por lo cual su aprobación vino acompañada de la fijación de un montón de reglas y líneas rojas.

En todo caso, después de varios experimentos, encontraron un nuevo sistema de trabajo más ágil en el que todos pudiesen trabajar sincronizados en equipos autónomos.
Clara registraba los pedidos, Guillermo establecía la factura sobre los materiales y diseñaba su producción, y Grant preparaba sus especificaciones. Era predecible que aparecieran dudas; dudas que previamente, con el modelo de trabajo anterior se hubiesen convertido en consultas anónimas y en el planteamiento de problemas pendientes de su resolución. Los correos se habrían acumulado en una bandeja, paralizando y retrasando la labor de los demás equipos.

Para abreviar esta historia: el nuevo modelo de trabajo fue capaz de resolver todos estos problemas. Gracias a la cooperación y el esfuerzo de todos los departamentos que ahora se centraban en la resolución de los problemas, orientados hacia un OKR común; los pedidos fueron registrados, planificados, personalizados al gusto del consumidor, calendarizados y, después, producidos a tiempo. En realidad, esta vez el equipo de Organización-X tardó exactamente 20 minutos en completar los requisitos para la entrega del producto.

Al contrario, los equipos consiguieron su objetivo y además lo superaron.

En todo caso, lo importante de esta historia no fue el componente geográfico. Lo realmente importante y que sirve como moraleja a esta historia es que: el criterio de que el equipo trabajaría mejor colaborando unos con otros en torno a un OKR resultó ser correcto. Ellos consiguieron organizarse para tratar de solucionar un problema REAL y superaron sus reticencias a desbaratar el statu quo de forma que pudiesen conseguir mejores resultados.
Aprovechar la adversidad para la creación de valor añadido. Colaborar en torno a un objetivo común
Pese a sus reluctancias, Guillermo, Clara y Grant aprendieron a colaborar de forma interdependiente en equipos autónomos. Consiguieron conectar los objetivos específicos de sus departamentos de forma cruzada, ¡reduciendo los tiempos de espera de 26 días a 20 minutos! Esta es una historia real; no hace falta decir que, Organización-X no era una compañía «phygital», «Lean» o «Agile».

Clara, Guillermo y Grant trabajaron durante casi una década de forma incómoda, jerárquica, burocrática… aislados unos de otros, sin comprender que estaban a bordo del mismo barco.

¿Por qué?

Por la simple razón de que Organización-X había sido diseñada de forma que los procesos se sucedieran, de forma aislada, rígida, secuencial… de arriba a abajo. Cada departamento había sido incentivado a mejorar el rendimiento individual de sus procesos, bajo objetivos específicos. Ninguno de ellos se había planteado modificar sus esquemas en pos del bien común; del resultado final, de un OKR común. Y estos patrones reforzaron la miopía de la empresa, incapaz de ver donde estaba el problema. Lo cual se puede ver aumentado en un entorno phygital. No eran capaces de entender que los bucles de trabajo y la falta de comunicación que habían insertado en su sistema de producción les había llevado a la situación actual − la demora de 26 días para la producción de un simple producto.

Este es el poder de los equipos autónomos

En resumen, la empresa estaba perfectamente diseñada para obtener exactamente el mismo resultado que obtuvo. Ninguno de los trabajadores había sido entrenado − mucho menos alentado − a trabajar en equipo alrededor de un OKR común. Todos ellos respondían ante diferentes supervisores. Y cuando no les quedó otro remedio que hacer cambios, previendo la posible pérdida del 50% de sus ingresos, fue cuando finalmente encontraron el camino hacia su crecimiento. Los problemas desaparecieron.

"La característica que define a los equipos Agile autoorganizados es su compromiso y capacidad para impactar en el propósito y los OKR comunes de la organización"

Esto es lo que les permite alcanzar los resultados esperados. Para ello, es necesaria la experimentación sobre los métodos de trabajo y permitir el crecimiento a través de la incertidumbre de la innovación. Algo que se debería promover en un entorno phygital y Agile.

LECTURA RECOMENDADA:

El equipo de ActioGlobal recomienda la lectura de «Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow» de Matthew Skelton y Manuel Pais.

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