Antes de hablar sobre la cultura Lean office comenzaremos con una referencia. Se atribuye el diseño de los primeros organigramas empresariales al ingeniero escocés Daniel McCallum, pionero en el desarrollo de técnicas de gestión. Se trata de una estructura organizativa que se consolidó durante los años dorados de General Motors. Los buenos resultados que cosechó el gigante del automóvil, entre los años 1920 y 1960, le convirtieron en referente y modelo a imitar tanto en lo económico como en sistemas de gestión.
Por este motivo, en la gran mayoría de empresas occidentales, los organigramas son muy similares y comparten un esquema muy parecido al que desarrolló General Motors, caracterizado por los siguientes puntos:
- La mayor cantidad de personal de la empresa se concentra en la base.
- La toma de decisiones de produce en la cúspide del organigrama.
- Las funciones que tienen capacidad de decisión tienen un contacto limitado con los procesos de generación de valor.
- Los materiales y la información aumentan de valor a medida que se van transformando en su trayecto de manera transversal pasando de un departamento a otro.
- Las personas se agrupan en departamentos por afinidad de las funciones o tareas a realizar.
- Las prioridades se transmiten verticalmente, de arriba abajo dentro del departamento.
Todos estos puntos predeterminan la forma de estructurar, tanto los circuitos de información como los sistemas de comunicación
Gracias a la experiencia acumulada, después de décadas de aplicación de este modelo, podemos aseverar que la estructura predefinida por el organigrama tradicional es excesivamente vertical e ineficiente, cuando se desea mantener una comunicación fluida entre clientes y proveedores internos. Por este motivo, la cultura ‘lean management’ aplicada en oficinas persigue, en gran medida, eliminar este tipo de estructuras para crear una organización a través de la cual la información fluya.
Objetivos del Lean Office.
Cuando hablamos de la estructura departamental, que hemos citado en el párrafo anterior, nos referimos al sistema de organización instaurado en la gran mayoría de empresas; empresas donde existe una clara división del personal por departamentos, cada uno de estos con una micro-cultura y un estilo de dirección propios. Estas estructuras, con el paso del tiempo, se vuelven cada vez más rígidas e impermeables; hasta el punto que cada departamento puede trabajar con el fin de conseguir unos objetivos, que pueden llegar a ser claramente distintos a los del resto de la empresa; perjudicando la productividad y eficiencia global del equipo. Incluso, en casos extremos, se da el caso de empleados que tienen la percepción de que cierto departamento tiene la oscura misión de sabotear el trabajo de los otros compañeros.
En un entorno departamental, la falta de comunicación y comprensión entre departamentos no sólo afecta negativamente a los empleados o al clima laboral en general de la organización. En el siguiente ejemplo, podremos ver hasta qué punto la adopción de una cultura ‘lean office’ aporta mejoras a factores tan importantes para la satisfacción del cliente cómo son la flexibilidad, la eficiencia y la agilidad de toda la organización.
Beneficios del Lean Management.
En este ejemplo nos vamos a poner en la piel de un comercial de una empresa. Nuestro comercial, en una de sus visitas, recibe una queja de un cliente en referencia a los productos entregados, mostrándole cómo una serie de deficiencias de calidad, perjudica enormemente la utilización de dichas piezas en su propio sistema productivo. El cliente, en este caso se muestra abiertamente cooperativo, y expone a nuestro comercial la posibilidad de realizar una serie de cambios menores en nuestro producto para que dichas deficiencias no tengan un impacto negativo en sus líneas de producción.
Después de la visita, nuestro comercial se siente enormemente satisfecho del resultado de la misma, pensando para sus adentros: ‘no sólo he conseguido eludir una reclamación y su consiguiente cargo económico para la empresa, sino que además tengo una serie de mejoras que podremos aplicar a todos los productos que estamos fabricando’.
Cuando nuestro comercial vuelve a su oficina, elabora rápidamente un informe dónde detalla los cambios expuestos por el cliente y los beneficios derivados de una rápida implantación de los mismos. Acto seguido, envía el informe al departamento de ingeniería de la empresa y al delegado comercial del área dónde él está asignado.
Mejorar la toma de decisiones, mejora los resultados.
Al cabo de un par de días, y después de revisar la bandeja de entrada de su correo constatando la ausencia de una respuesta a sus propuestas, decide imprimir la propuesta y se dirige al departamento de ingeniería para comentar en directo las modificaciones a realizar sobre el producto. El ingeniero de la empresa que le atiende, confirma que los cambios expuestos conllevan, sin lugar a dudas, los beneficios que el cliente le había comentado. El comercial se muestra satisfecho de las conclusiones del departamento de ingeniería y le hace partícipe de su preocupación para que dicha modificación se lleve a cabo en breve, con el fin de asegurar que el cliente reciba en su siguiente pedido, el producto modificado. El ingeniero, por su parte, le asegura que va a tratar el tema rápidamente una vez termine los informes de ciertos proyectos que le está solicitando su superior.
Pasan los días y el comercial está cada vez más preocupado por la evolución de las modificaciones. El cliente le ha exigido un compromiso firme de que en los siguientes pedidos ya se enviaría el producto con las modificaciones establecidas. Por otro lado, cada vez que contacta con el departamento de ingeniería, los técnicos le comunican que ‘lo tienen en mente’, pero que están saturados con informes de algunos proyectos que les piden sus superiores. En menos de una semana ha pasado de ser un desconocido a convertirse en el ‘comercial más popular’ del departamento técnico, puesto que ha llegado a un punto de cierta desesperación que le incita a preguntar diariamente a cada uno de los ingenieros cuándo empezarán a trabajar en sus propuestas.
Una mejora de la productividad influye en la satisfacción del cliente.
Una semana después, nuestro comercial recibe una llamada del cliente quejándose de la recepción de un material que muestra el mismo defecto que le había mostrado en su última visita y sin la modificación que tan generosamente le había propuesto. En esta ocasión, ni su capacidad de convicción le sirve para evitar el cargo y la consiguiente devolución del producto. Finalmente, cuando por fin consigue disculparse y cuelga el teléfono, el comercial se decide a exponer su caso a su delegado de zona y al director comercial de la empresa.
La exposición que hace el comercial sobre el caso y su explicación de la secuencia de hechos sorprenden sobremanera al director comercial, que contacta inmediatamente con el director de ingeniería para solicitar su participación en la reunión que están celebrando. Al cabo de una hora de reunión, los directores de ingeniería y comercial han llegado a un acuerdo sobre la necesidad y urgencia de implantar las modificaciones que expone nuestro comercial. En menos de una hora, ya hay un ingeniero dedicado a tiempo completo a la implantación de las modificaciones.
De la organización departamental al ‘Lean Office’.
El ejemplo anterior, refleja que las órdenes y las prioridades en una organización estructurada departamentalmente se mueven en vertical, de arriba hacia abajo, sin desviarse ni un ápice de las propias líneas que aparecen en el organigrama de la empresa. La toma de decisiones en estas organizaciones se ralentiza y, en ningún caso favorece a los resultados del proceso o a la propia satisfacción del cliente. En estas organizaciones también, la prioridad la define la dirección o el departamento en el que trabaja cada uno de los empleados, con objetivos propios no coincidentes con las necesidades del cliente.
La adopción de una cultura sustentada en el Lean Office persigue una clara orientación al cliente, eliminando las barreras departamentales, llegando a conseguir que la información fluya de manera natural entre un departamento y otro atendiendo a las necesidades del cliente final con la mayor brevedad posible. Para llegar a esta meta existe un conjunto de principios y metodologías.
A pesar de todas las técnicas de mejora, si hay algún punto crucial para que la mutación de una estructura departamental a un nuevo sistema de organización tenga éxito, éste es el compromiso de la dirección. Un organigrama no es simplemente un dibujo realizado con mayor o menor fortuna con un Power Point. Detrás de toda organización hay personas que, en su gran mayoría han dedicado sus esfuerzos muchos años teniendo siempre como objetivo el éxito de la empresa. Un cambio de organización de esta índole genera habitualmente dudas y recelo y, por este motivo, es necesario que la dirección muestre una voluntad firme en explicar los beneficios del cambio y en hacer partícipe a toda la organización del mismo. Si ello se consigue, el éxito de la nueva organización está asegurado.
