Definiciones de Consultoría de Gestión.
Según “The Management Consultancies Association”, la definición de Consultoría de Gestión viene definida por “la creación de valor para las organizaciones, a través de la aplicación del conocimiento, técnicas y recursos, que mejoren el rendimiento de sus negocios. Ello se logra, a través de la prestación de asesoramiento objetivo y de la implantación de soluciones de negocio”.
En otra fuente de interés, el consultor Carlos Abadía, en su libro “Soy consultor (con perdón)«, plantea explicaciones muy interesantes, entre las que cabe destacar las siguientes:
- “Ser consultor no se improvisa. Como toda profesión, tiene unas claves que hay que entender para triunfar, relacionadas con el saber, el querer y el hacer”.
- “La consultoría tiene mucho de arte, mucho de técnica y muchísimo de sentido común”.
- “El vendedor de consultoría es consultor, y el consultor es vendedor de consultoría”.
- “Lo que se vende es confianza”.
- “Un consultor nunca vende humo. Vende aire fresco en un ambiente más o menos viciado”.
- “El consultor auténtico conoce al cliente y lo que necesita. Y no engaña. Por eso, entre cliente y consultor la palabra siempre es la misma: compromiso, que nace de la confianza mutua”.
- “No todo el mundo sirve para ser consultor, Se trata de una profesión vocacional”.
- “La consultoría ayuda a ser mejores a las empresas y a sus profesionales”.
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El hilo conductor entre ambas fuentes documentales es el conocimiento y la experiencia, basada en la seniority que dan las vivencias, como directivos y como asesores. Con ello, se persigue el objetivo de ayudar a las empresas, bien a alcanzar aquellos objetivos que se proponen; bien, a resolver problemas que puedan tener / haber en la organización. Todo ello basado en la palabra clave: la confianza entre las partes. El rol del consultor tiene mucho de “médico de empresas”: saber escuchar; saber diagnosticar; saber plantear la terapia necesaria.
Diferencias entre Consultoría de Organización y Gestión.
Ambas acepciones son muy parejas, semejantes y, por ende, confusas, en muchas ocasiones. Pero convendría distinguirlas, para no caer en el error del “totum revolutum”, que a veces se da en consultoría. Y de esa manera, no saber si se ha de llamar a un especialista o a otro, para resolver un problema o aprovechar una oportunidad de negocio.
En primer lugar, debe distinguirse entre Gestión y Organización. ¿Qué dice le RAE?
- Gestionar: “Ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de una empresa, actividad económica u organismo”.
- Organizar: “Establecer o reformar algo, para lograr un fin, coordinando las personas y los medios adecuados”.
Por tanto, se puede convenir, en primera instancia, que la gestión es un concepto que va más allá de la propia organización y que la aglutina en su seno. Si lo concretamos, la Consultoría de Gestión, estaría más cercana a la Consultoría Estratégica de la empresa; a la consultoría de Innovación y Mejora Continua; etc. (¿qué se hace para conseguir una mejor empresa?); y la Consultoría de Organización, estaría más cercana a la Consultoría de Áreas, Departamentos y Procesos de la propia organización (¿cómo debe hacerse aquello que se quiere alcanzar en el qué?).
La Consultoría de Gestión.
En el caso de la Consultoría de Gestión Empresarial, la ocupación de este modelo de consultoría, estará más centrado en la gestión empresarial de amplio espectro.
La definición e implantación de la estrategia, estaría enmarcado en este ámbito de la consultoría. En definitiva, cualquier actividad de recorrido transversal o corporativo, sería una buena definición de esta tipología de acción consultora.
Hemos tratado la Consultoría de Mejora Continua, en posts anteriores. En esa entrada, puede observarse como esa actividad, recorre de punta a cabo, todos los escalafones y estamentos de la propia empresa, por lo que es imprescindible que el asunto sea tratado de manera estratégica y con un marcado acento de management, en cuanto al liderazgo, por parte de quien se defina, y una actividad muy centrada en los procesos corporativos de la organización que, habitualmente, son las funciones soporte del resto de áreas más operacionales: finanzas; recursos humanos; innovación; sistemas de información; etc.
La Consultoría de Organización.
Este segundo modelo de consultoría, se dedica, principalmente, a cuatro temáticas fundamentales, muy enfocadas a la gestión operacional:
- ¿Cómo debe ser la estructura organizativa de la compañía? En sus diferentes modalidades: vertical; horizontal; mixta / matricial; por unidades de negocio; por células de trabajo; etc. Una gran diversidad de variantes organizativas, que deben dirigirse, sin ningún género de dudas, hacia la satisfacción del cliente y a la obtención de la máxima rentabilidad y competitividad para la empresa.
- ¿Cuáles deben ser los roles de los diferentes miembros de la estructura organizativa? Con la definición exacta y concisa de los job-description de todos y cada uno de los miembros de la empresa. Y sus interrelaciones, mediante la matriz RACI (Responsible; Accountable; Consulted; Informed) y la matriz ILU (definidora de la polivalencia y de la flexibilidad de las personas vs. las tareas que deban realizar).
- ¿Cómo debe medirse el desempeño de la organización de la empresa? Según los sistemas, métodos y herramientas de trabajo, definidas para tal cometido. Que lleguen a establecer cuáles son los indicadores (KPIs) necesarios para medir el rendimiento de la compañía, en forma de productividad; calidad; costes; plazos; seguridad; etc.
- Es importante reconocer y recompensar los logros de los colaboradores, pero ¿cómo? Para incentivar el compromiso y la involucración por parte de la empresa y de sus empleados. Tanto a nivel retributivo, con conceptos variables, si se da el caso; como las recompensas no dinerarias, que también motivan a los equipos y mucho, en función del estilo de liderazgo desempeñado.
