Parece mentira que en tan solo cuatro meses el mundo de las organizaciones haya cambiado tanto, hasta el punto que muchas se están planteando su propia existencia. Esto debido a que vivimos en un entorno VUCA.
Han pasado de hacerse preguntas del tipo:
- ¿Podremos aumentar las ventas en un 15% este año? ¿Cómo?
- ¿Cómo subimos un 6% el EBIDT este año?
- ¿Cuál es la manera en que aumentamos un 10% la tasa de servicio del negocio?
- ¿Cómo mejoramos un 10% la productividad este año?
A intentar responder a preguntas vitales para la organización del tipo:
- ¿Donde vamos a poder vender nuestro producto o servicio?
- ¿Qué hacemos con nuestra gente?
- ¿Cómo aceleramos la innovación?
- ¿Qué hacemos para seguir vivos?
Lejos de esta realidad que afecta a la mayoría, hay otras organizaciones que gestionan muy bien el escenario en el que vivimos y son capaces de encontrar soluciones para salir siempre victoriosos.
SI NO DAS FORMA A LO SIGUIENTE, OTROS LO HARAN POR TI
Cómo aprendimos de Jeff Bezos y su famosa frase: «tu margen es mi oportunidad».
Organizaciones que aceptan conscientemente que cada evolución supone un cambio radical de su realidad. Retan su propio diseño organizativo, aceptan con ilusión nuevos paradigmas que sustituyen los anteriores.
Estas son empresas que miran hacia el futuro con esperanza y la voluntad de crear un producto/servicio nuevo que sea capaz de superar las expectativas y requerimientos de un entorno cambiante. Son empresas que miran hacia el futuro y aspiran a ser los artífices de su transformación en un entorno VUCA.
¿Qué es un entorno VUCA?
Cómo ya se ha mencionado, el entorno actual es cambiante; todos lo sabemos y somos bien conscientes de la complejidad de la situación. Si bien, VUCA no es un término nuevo, pues aparece normalmente en tiempos de crisis desde hace casi dos décadas. Describe un entorno, un escenario como el actual y se adapta a las particularidades de la era en la que vivimos: la era de las transformaciones.
LA ÚNICA VERDAD ES LA DISRUPCIÓN
VUCA es el acrónimo de:
+Volátil:
La volatilidad se refiere a la velocidad de cambio, a las variaciones del mercado, a cómo el mundo cambia en general. Se asocia con fluctuaciones en la demanda, con las especificaciones cambiantes de los usuarios y clientes, con las turbulencias de los grupos de interés. Cuanto más volátil es el mundo, más y más rápido cambian las cosas. Y cuando el contexto cambia, las empresas líderes – empresas que confían en la digitalización y adaptación por medio de metodologías Agile, ExO, etc. Estas se apresuran a poner al cliente en primer lugar para poder seguir ofreciendo exactamente lo que necesitan y definir su futuro.
+Uncertain (Incierto):
La incertidumbre se refiere al grado de predicción, a la confianza sobre lo que ocurrirá en el futuro. Parte de la incertidumbre se percibe y se asocia con la incapacidad de las personas para comprender lo que está sucediendo. Sin embargo, la incertidumbre es también una característica más objetiva de un entorno. Los entornos verdaderamente inciertos son aquellos que no permiten ninguna predicción, tampoco de forma estadística. Cuanto más incierto es el mundo, más difícil es predecirlo.
+Complejo:
La complejidad se refiere a la cantidad de factores que debemos tener en cuenta, su variedad y las relaciones entre ellos. Cuantos más factores, cuanta más variedad y cuanto más estén interconectados entre factores, más complejo es el entorno. Cuando la complejidad es alta, no es posible analizar completamente el entorno y llegar a conclusiones racionales. Cuanto más complejo es el mundo, más difícil es analizarlo. Sin embargo, el crecimiento exponencial del acceso a datos mediante la Inteligencia Artificial definen la pauta a la que empresas deben adherirse en un mundo en que, como anuncia Mark Walport:
«la confianza de los públicos es la condición vital para que la Inteligencia Artificial sea utilizada de forma productiva».
+Ambiguo:
La ambigüedad se refiere a la falta de claridad sobre cómo interpretar algo, cuando nos falta información, cuando es contradictoria o demasiado imprecisa para sacar conclusiones claras. Se refiere a la confusión y la vaguedad en las ideas y la terminología. Cuanto más ambiguo es el mundo, más difícil es interpretarlo. Por ello, desde ActioGlobal abogamos por la utilización de metodologías que realmente ponen nuestras capacidades al servicio del cliente de forma que sus necesidades sean la pieza clave de nuestra actividad y seamos capaces de ser realmente capaces de adaptarnos al entorno. Cambiar aquello que se debe cambiar y optimizar la entrega de valor a los clientes que han depositado en nosotros la confianza y esperan grandes resultados.
Aceptar VUCA como marco de trabajo va en contra de la naturaleza humana, que huye del riesgo, evita el cambio, aborrece la incertidumbre, que busca sistemáticamente la seguridad. Sin embargo, en los tiempos que navegamos, ActioGlobal se opone a la comodidad y el estatismo y abandera la nueva era de las organizaciones y su adaptación a la situación y las oportunidades que esta ofrece.
¿Cómo gestionar en entornos VUCA?
Desde nuestra perspectiva como consultores, después de más de 50 organizaciones transformadas, más de 1200 equipos de alto rendimiento creados en 32 países y 23 sectores de actividad, tenemos una visión clara de cómo gestionan las empresas líderes los entornos VUCA.
Son organizaciones que sostienen firmemente sus valores y principios, organizaciones que tienen un hambre voraz por ser siempre los mejores, organizaciones que gestionan perfectamente los entornos VUCA porque ellas, en cierto modo, se consideran organizaciones VUCA.
Organizaciones que cuestionan su propio modelo de negocio si es necesario, que se apoyan en procesos de transformación ágiles, y que entienden que la tecnología y la digitalización están al servicio de la transformación global.
Son cuatro los elementos fundamentales que definen la manera de gestionar de estas organizaciones ágiles de alto rendimiento en entornos VUCA con liderazgo VUCA:
Priorización radical hacia los resultados clave mediante OKR:
La causa principal por la que las organizaciones se convierten en fábricas de tareas interminables y agotadoras, es porque no consiguen explicar a sus colaboradores los motivos por los que realmente van a trabajar.
El principal cometido que tiene la dirección de una organización, antes de definir una estrategia, es crear unos objetivos claros que puedan ser medidos fácilmente y que sean transparente para toda la organización.
OKR (Objectives and Key Results) es sin duda una de las metodologías más potentes para definir objetivos, por su simplicidad, su claridad en la definición de cuánto hay que conseguir y en cuánto tiempo, y también por su capacidad para sacar a las personas de su zona de confort.
Una buena ejecución de OKR’s crea foco para toda la organización y en especial para los equipos que ejecutarán la estrategia en entornos VUCA con garantía.
Empoderamiento y auto-organización:
No se puede empoderar o transferir las decisiones a los equipos si no hemos definido claramente esos objetivos (en nuestro caso utilizamos OKR).
La auto-organización se consigue a través del foco, cuando cada equipo sabe perfectamente qué tiene que conseguir y cuál es su contribución a los objetivos de la compañía. Este es el liderazgo VUCA de los equipos auto-organizados.
Una buena ejecución del proceso de implementación de OKR deriva en una posterior fase de cuestionamiento del diseño de la organización.
- ¿cuántos equipos necesitamos?
- ¿qué funciones transferimos a los equipos?,
- ¿cómo colaborarán entre ellos?,
- ¿cómo se comunican entre ellos?,
Una vez resueltas estas cuestiones, los equipos definen sus propios OKR’s que deberán estar alineados con los OKR’s de la compañía.
Para asegurar la consecución de los objetivos, los OKR’s de equipo son definidos en una escala temporal corta, normalmente un trimestre.
Este es un cambio importante en los sistemas de gestión tradicionales, pero es fundamental para crear un mayor foco, justamente para gestionar en entornos VUCA, dado que no sabemos qué pasará dentro de cuatro meses.
Alineamiento del sistema & sincronización total:
Llegados a este punto tenemos la configuración perfecta para ganar: unos equipos apuntando claramente a la cuenta de resultados, una orientación radical hacia la creación de valor para el cliente, una red de ayuda y colaboración engrasada y preparada para reaccionar rápidamente.
Sin embargo, necesitamos que esos equipos bailen al mismo ritmo, que se sincronicen en el tiempo, que sigan unas rutinas claras.
Es cuando entra en funcionamiento un sistema operativo que une a todos los equipos, sistemas como OKROS® que sincroniza rutinas de planificación, rutinas de ejecución, y que deja espacio a métodos como Scrum o Kanban.
Esas rutinas liberan tiempo a los equipos para que ejecuten sus tareas de manera correcta para que impacten en los indicadores de sus OKR’s, para entregar valor al cliente y dinero al negocio.
Un sistema que también incorpora los diálogos necesarios para cohesionar los equipos, para crear una relación sólida con la dirección, donde el feedback es casi permanente y donde el reconocimiento es un elemento multiplicador.
Con rutinas semanales como el Gemba Walk donde los equipos explican a la dirección sus avances en los objetivos y sus estrategias para conseguirlos.
En este sistema, el ‘qué’, lo define la dirección y el ‘cómo’, lo definen y ejecutan los equipos.
Aprendizaje continuo en la entrega:
Una vez tenemos los objetivos claros, los equipos necesarios y un sistema de ejecución eficiente, solo cabe ejecutar, entregar producto o servicio a los clientes o usuarios de manera constante.
Este es el momento cuando los equipos experimentan a un ritmo endiablado, cuando descubren lo que funciona y lo que no funciona para el cliente, si mueven o no mueven las agujas de los indicadores.
Los equipos aprenden, van eliminando la incertidumbre semana a semana a través de las oportunidades que descubren, de las iniciativas que ponen en marcha y de las tareas que se van asignando de manera autónoma día a día.
Equipos que conforman una organización que aprende a través de la ejecución constante, de las retrospectivas sinceras y honestas, de las conversaciones abiertas y frecuentes. Equipos que colaboran y se ayudan entre sí.
Poco a poco son atrapados por las fuerzas ocultas que utilizan las organizaciones líderes, que se vuelven adictas a ganar, y que disfrutan de su trabajo, en especial en entornos VUCA.
Este es el liderazgo VUCA que necesitan hoy las organizaciones para liderar el cambio exponencial. Es una nueva forma de hacer crecer a las organizaciones, que desde nuestra experiencia reconocemos y hemos podido comprobar, que representa el enfoque a seguir para afrontar a los desafios a que se enfrentan las organizaciones en el contexto de cambio acelerado en que vivimos.
Yon Valverde
Director Asociado, ActioGlobal
