Toyota Way – Principio 10

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Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía del Toyota Way

«Los americanos piensan que el trabajo en equipo es algo así como: tú me caes bien y yo te caigo bien. Pero el respeto mutuo y la confianza significan más bien que yo confío en ti y te respeto porque tú harás tu trabajo de manera que tendremos éxito como empresa. No significa que nos tengamos que gustar».
Sam Heltman,
Vicepresidente Senior de Toyota Motor Manufacturing, North America (uno de los cinco primeros Americanos contratados por Toyota, Georgetown)

«El respeto a las personas y el desafío constante para hacerlos mejor, ¿son contradictorios? Respetar a las personas significa respetar a su inteligencia y capacidad. Se intenta que no pierdan su tiempo y se respetan sus capacidades.»


Si habla del Toyota Way con alguien de Toyota es muy probable que le hablen de la importancia del trabajo en equipo.

«Todos los sistemas están para apoyar que el equipo haga su trabajo con valor añadido, pero los equipos no hacen trabajo con valor añadido, lo hacen las personas.»


Los equipos coordinan el trabajo, se motivan y aprenden entre sí. Los equipos sugieren ideas innovadoras, también por presión de los compañeros. Sin embargo, para la mayoría de personas, es más eficaz hacer el trabajo de forma guiada para obtener el producto. Los equipos se pueden coordinar en las reuniones, pero, en la mayoría de los casos, no se puede obtener una gran cantidad de trabajo si las personas emplean todo su tiempo en reuniones.


Toyota asume que si uno hace del trabajo en equipo la base de los procesos, las personas pondrán su corazón y alma para hacer que la empresa tenga éxito. El Sistema de Toyota se conoció, originalmente, como «respeto por el pensamiento humano». A medida que leas sobre este tema, advertirás que el modelo Toyota tiene poco que ver con compensaciones más o menos generosas sobre el salario de una persona; tiene que ver con exigir y respetar, en la misma medida, a las personas.

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En el modelo de Toyota, los que efectúan las tareas con valor añadido son los que están más familiarizados con el trabajo real y los problemas reales que afectan al trabajo. Dado que Toyota pretende dar valor añadido a sus clientes, y son los componentes del equipo los que generan valor añadido, los componentes del equipo se hallan en lo alto de la jerarquía.

El resto de la jerarquía está para apoyarlos. En el siguiente nivel se hallan los líderes de los equipos, empleados que trabajan en primera línea, pero tienen la posibilidad de promocionar. El líder de equipo no puede tomar medidas disciplinarias, sino que está para apoyar a los componentes del equipo. El supervisor de primera línea es el líder de grupo, responsable de liderar y coordinar diversos grupos.


La figura siguiente sintetiza el enfoque Toyota orientado a las cinco teorías más relevantes sobre la motivación de las personas. Las dos primeras teorías asumen que las personas están fundamentalmente motivadas internamente: las características intrínsecas del trabajo las motivan, por sí mismas, a trabajar duro y hacer un trabajo de calidad.

Las tres teorías siguientes asumen que las personas están fundamentalmente guiadas por factores externos —premios, castigos y mediciones de sus logros. En Toyota se emplean todos estos enfoques lean para motivar a sus trabajadores. A continuación, los analizaremos uno por uno.



TEORÍAS DE MOTIVACIÓN INTERNACONCEPTOENFOQUE DE TOYOTA
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOWSatisfacer las necesidades de nivel inferior y subir a los empleados por la jerarquía hasta su autorrealizaciónLa seguridad del trabajo, un buen saldo y unas condiciones de trabajo seguras satisfacen las necesidades de nivel inferior. La cultura de la mejora continua apoya el crecimiento hacia la autorrealización
TEORÍA DEL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO DE HERZBERGEliminar los elementos de insatisfacción (factores higiénicos) y diseñar el trabajo para crear satisfactorios positivos (motivadores)Las 5S, los programas de ergonomía, de gestión visual y las políticas de recursos humanos tratan los factores higiénicos. La mejora continua, la rotación de puestos de trabajo y su retroalimentación incorporada apoyan los factores motivadores
TEORÍAS DE MOTIVACIÓN EXTERNA
DIRECCIÓN CIENTÍFICA DE TAYLORSeleccionar científicamente, diseñar trabajos estandarizados, formar y premiar con dinero el rendimiento relativo a un estándarSe siguen todos los principios científicos, pero de forma grupal en lugar de individual y basados en la implicación del mercado
MODIFICACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO
Refuerce el comportamiento en el sitio cuando se produzca de modo naturalEl flujo continuo y el andon crean plazos de entrega cortos para una rápida retroalimentación. Hay líderes constantemente en producción proporcionando refuerzo
FIJACIÓN DE METASFijar metas específicas, medibles, posibles y exigentes y medir el procesoFija metas que cumplen estos criterios mediante el hoshin kanri (despliegue de políticas)

Fuente: The Toyota Way: 14 Management Principles from the
World’s Greatest Manufacturer, Jeffrey K.Liker

Las motivaciones pueden resultar muy diferentes dependiendo de las personas. Sin embargo, el enfoque de Toyota promueve el empoderamiento de sus empleados. Las personas son el recurso más importante que poseen y comprenden que sin su talento es imposible entregar valor e impactar. A medida que vaya conociendo la filosofía de Toyota entenderá que sus prácticas implican el aprovechamiento de todo el potencial individual.


LECTURA RECOMENDADA
El equipo de ActioGlobal recomienda la lectura completa del bestseller de Jeff Liker, The Toyota Way. Tras la lectura, la experimentación en el Gemba traerá los aprendizajes reales.
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