Toyota Way – Principio 11

Respeta a tu red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar

El respeto por la familia ampliada de proveedores no se basa, ni mucho menos, en  ser blando o en fijar objetivos simples. El punto de vista del Toyota way es que, de igual modo que exiges a tu gente que mejore, has de exigir a tus proveedores. El desarrollo de los proveedores comprende una serie de objetivos agresivos y de exigencias para cumplir con estas metas. 

A los proveedores les gusta trabajar para Toyota porque saben que les tratarán con tanto respeto como a sus clientes. Pero ningún proveedor de Toyota que conozca, piensa que sean fáciles de complacer.

Desde la perspectiva de Toyota, elevar las expectativas sobre sus proveedores y, después, tratarlos abiertamente y enseñarles, es su definición de respeto. Para ellos, tratarlos de forma paternalista o dejar de trabajar con ellos sin enseñarles sería una falta de respeto. Y cambiar, sencillamente, de proveedor porque otro proveedor es unas décimas más barato (práctica muy común en automoción y muchos otros sectores) sería impensable.

«El éxito en el desempeño del negocio por parte de la empresa matriz mediante el acoso a los proveedores es totalmente extraño al espíritu del Sistema de Toyota.»

Taiichi Ohno

Un aspecto del TPS en el que Toyota ha perfeccionado la aplicación de sus habilidades, ha sido el trabajo en proyectos con sus proveedores. Toyota necesita que, en sus plantas, los proveedores sean capaces de producir y entregar componentes de alta calidad just in time. 

Por otra parte, Toyota no puede reducir costes a menos que sus proveedores lo hagan, pero la empresa japonesa no les presionará para que lo hagan, ya que no se encuentra dentro de sus principios presionar a los proveedores. Dado que Toyota no contempla los componentes como una mercancía que se puede obtener en el mercado a través de ofertas, es crítico que trabaje con proveedores de alta capacidad que siguen el TPS o un sistema equivalente. 

Hay muchos métodos que Toyota utiliza para enseñar a sus proveedores y todos ellos son procesos del estilo «aprender haciendo». Manteniendo el entreno teórico al mínimo. El aprendizaje de verdad se realiza a través de proyectos reales en el área de fabricación.

Para conceptualizar el problema desde el punto de vista de la jerarquía, pensemos en la pirámide de las necesidades de Maslow, que ya hemos mencionado brevemente en el capítulo anterior. Esta teoría asume que las personas pueden comenzar a preocuparse por las  necesidades que se encuentran en los niveles más altos, como la autorrealización (desarrollo personal), solamente cuando los niveles inferiores están cubiertos. 

Por lo tanto hemos desarrollado una versión de la jerarquía de necesidades para un proveedor:

Fuente: The Toyota Way: 14 Management Principles from the
World’s Greatest Manufacturer, Jeffrey K.Liker

La jerarquía de necesidades de la figura anterior sugiere que hasta que las relaciones no se hayan estabilizado – hasta el punto de que la relación empresarial sea justa, los procesos sean estables y las expectativas claras – es imposible alcanzar los aspectos superiores del sistema, que habilitan un verdadero aprendizaje conjunto como una empresa extendida. 

Y se suele descender más rápido que ascender. 

American Auto, por ejemplo, estuvo haciendo progresos en la jerarquía hasta mediados de la década de los 90 y después se vino abajo abruptamente, a finales de los 90. 

Mientras tanto Toyota ha ido moviéndose regularmente hacia arriba. Para que American Auto pudiese acercarse a los resultados de Toyota, necesitaría reconstruir su cultura interna, convertirse en una organización que aprende y, por último, desmantelar las estrategias que solo proporcionan políticas contradictorias a sus proveedores.