Toyota Way – Principio 5

Crea una cultura que promueva el paro de la producción a fin de resolver los problemas y así lograr calidad lean a la primera

Jidoka en el Toyota Way se refiere a la cultura de desarrollar los procesos automatizados para incorporar la calidad y la resolución de problemas cuando es necesario. Alex Warren, ex Vicepresidente Ejecutivo de Toyota Motor Corporation en Kentucky, definía el Jidoka y cómo se relaciona con el mayor poder que se da a los empleados:

En el caso de las máquinas, les incorporamos dispositivos que detectan anomalías y las paran automáticamente si éstas ocurren. En el caso de las personas, les damos autoridad para pulsar botones o tirar de cuerdas (que denominamos «cuerdas andón») que pueden parar por completo toda la línea de montaje.

«Todo miembro del equipo tiene la responsabilidad de parar la línea cada vez que vea que algo está fuera de la norma. De ese modo, ponemos la responsabilidad de la calidad en manos de los miembros del equipo»
Ellos tienen la autonomía y la responsabilidad — tienen el poder y son la prioridad de la organización.

Aunque pueda parecer obvio que se deberían tratar los problemas de calidad inmediatamente, en muchas empresas la última cosa que permitiría la dirección en un proceso de fabricación tradicional sería parar la línea. Las piezas defectuosas, si se detectan, se etiquetan como malas y se apartan para ser reparadas en otro momento y por otro departamento. El mantra en estas empresas tradicionales es: «Producir grandes cantidades a cualquier coste y resolver luego los problemas». Como Gary Convis, Presidente de la fábrica de Toyota en Georgetown explica:

Cuando estaba en Ford, si no fabricabas durante el 100%, tenías que dar explicaciones a la dirección. Nunca parabas la línea. Sin embargo, aquí no producimos al 100% de lo que está programado.

La fortaleza de Toyota, creo, es que el management entiende lo que pretende el sistema andón… Ellos lo han vivido y lo apoyan. De modo que, en todos los años que he estado en Toyota, nunca recibí quejas por haber perdido producción y por dar prioridad a la seguridad y a la calidad por encima del cumplimiento de los objetivos de producción.

Todo lo que quieren saber es: ¿Cómo vas a resolver el problema llegando a la causa raíz? ¿Cómo te podemos ayudar? En Toyota los miembros de los equipos pueden tener problemas por dos cosas: la primera, si no vienen a trabajar y la segunda, si no tiran de la cuerda si tienen un problema. El sentido de responsabilidad para asegurar la calidad en cada puesto de trabajo es realmente crítico.

Gary Convis,
Presidente de Toyota, Georgetown factory.

De modo que tenemos una paradoja. La dirección de Toyota mantiene que está bien fabricar menos del 100% de lo que se es capaz, incluso cuando la línea podría operar de forma óptima, y sin embargo Toyota figura habitualmente entre las plantas más productivas de la industria automovilística.

¿Por qué? Porque el Toyota way nos ha enseñado que resolver los problemas de calidad en el origen ahorra tiempo y dinero en última instancia.

«Al hacer aflorar continuamente los problemas y desarrollar las capacidades de las personas para resolverlos inmediatamente cuando ocurren, se elimina el despilfarro, la productividad aumenta y los competidores que operan al máximo en sus líneas dejando que se acumulen los problemas morderán el polvo.»