Proceso de mejora continua
A pesar de la voluntad de mejorar como concepto filosófico o sin una presión definida por objetivos o resultados, en algún momento de la vida de la empresa en la que se ha invertido en la mejora de sus procesos, alguien del escalafón directivo levanta la mano y pregunta el beneficio económico de lo realizado, más allá de las mejoras cualitativas, de mejora del clima, de la participación de los trabajadores, etc.
La situación actual de escasez de recursos y de pánico al gasto, ha llevado a las organizaciones a controlar de manera intensiva los recursos disponibles y en qué se utilizan. Lo cual es positivo, buscando obtener un retorno rápido de los esfuerzos que se realicen en cualquier ámbito.
El caso de la mejora de las actividades y procesos, bajo el marco que corresponda (lean, lean six sigma, kaizen, excelencia operacional, world class, etc.) tampoco es una excepción. Se traduce en que las organizaciones se focalizan en actividades con un pay-back rápido. Esto deja de lado otras actividades, quizás igual de necesarias o importantes, pero que plantean resultados a más largo plazo o son la base previa para poder realizar otras.
Haciendo un símil con la conducción de los coches de noche o en situaciones sin luz diurna, se utilizan las luces cortas (luces de cruce) para iluminar el camino y, si se quiere avanzar con un poco más de seguridad y la circulación de coches por el carril contrario lo permite, se utilizan las luces largas (luces de carretera) que ayudan a conseguir visibilidad a más distancia de la carretera sobre la que circulamos, nos permite disponer de mayor información y poder gestionar mejor la conducción.
Adapta tu organización a los cambios actuales.
Aplique los principios de nuestro Phygital Agile Framework →Rediseño de líneas de producción (SMED)
Volviendo a la mejora, como ejemplos de actividades de retorno más cortoplacista existen el SMED o el rediseño de las líneas de producción y otras con un retorno no tan directo en la cuenta de resultados, como podrían ser las 5S, base para un cambio cultural y paso previo para otras actividades, y finalmente aquellas con una visión a más largo plazo, como podría ser el TPM.
Una importante herramienta para poder organizar y estructurar toda la mejora es que exista una visión a más largo plazo (luces largas) que el simple mañana (luces cortas), algún tipo de planificación estratégica, de hoja de ruta como es un Road-Map, que defina qué se considera necesario realizar según los objetivos:
- ¿Cómo quiere la empresa trabajar a medio plazo?
- ¿Qué pasos hay que dar? ¿Cuáles son prioritarios?
- ¿En qué habría que ir avanzando con una previsión a más a largo plazo?
- ¿Qué actividades darán los principales resultados y financiarán otras no tan rentables?
- ¿Qué capacidad hay para poder desarrollar e implantar esas mejoras?
Esta combinación de la capacidad disponible de actuación, más la necesidad perentoria de mostrar resultados lo antes posible (utilizando las luces cortas), más el avanzar con una visión global y a largo plazo (luces largas) es la dificultad con la que, aquellos que gestionan, coordinan o lideran la mejora de procesos que existe en la organización, han de ser capaces de lidiar.
