En todo proceso industrial, se da, de manera explícita o implícita, una actividad que tiene que ver con aquello que ha venido en denominarse, como Planificación y Control de la Producción. Con esta actividad, lo que se pretende es prever qué debe ocurrir en el proceso productivo (planificación) y asegurar que ello ocurra (control). Llevándolo al terreno de la Mejora Continua, es un ejemplo claro de aplicación del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
El Control de Producción y su planificación.
La planificación vendrá influenciada por otra actividad denominada Demand Planning, dentro del ámbito del S&OP (Sales & Operations Planning), que, a su vez, se suma al IBP (Integrated Business Planning), desarrollado en las funciones Comercial y Supply Chain Management (SCM), de la empresa. Por tanto, la planificación está al servicio de las necesidades del Cliente, a quien se debe satisfacer; y de la propia empresa, para conseguir los objetivos previstos en sus planes de negocio.
El control estará basado en una tarea de carácter interno, por lo que no tendremos la dependencia del exterior, como en la planificación, citada en el punto anterior. El cómo diseñemos y realicemos dicho control, dependerá de nuestra propia estructura organizativa y de los sistemas que pongamos sobre la mesa, para llevarlo a cabo.
El Control de los Stocks y de los Inventarios.
Otro de los elementos fundamentales en la gestión de la producción es el del control de los stocks (existencias físicas en el proceso) y de los inventarios (reflejo en el sistema de información de los niveles de stocks). Con el primero, se materializa que la producción y las ventas puedan ser llevadas a cabo; con el segundo, se alimenta el flujo de información, para que no haya ninguna incidencia en los procesos industriales y comerciales.
Conseguir que el flujo físico y el de información se avengan de manera rigurosa y estricta, forma parte del éxito de la gestión. Para ello, con la planificación comentada en el apartado anterior, se obtendrá la fuente de información precisa, para tomar las decisiones pertinentes en cuánto a qué stocks tener y dónde tenerlos. En la función de control, se velará porque dichos stocks estén en el lugar adecuado y que el inventario, sea un fiel reflejo de lo que se tiene en los diferentes almacenes, a lo largo de toda la Cadena de Suministro.
Los Principios Lean.
De acuerdo con lo establecido en el Lean Thinking, los principios que rigen dicho sistema se estructuran en cinco:
- Identificar qué es valor añadido en las operaciones
- Mapear el flujo de valor del proceso
- Crear flujo en las operaciones
- Trabajar en un flujo tenso, respecto a los pedidos de los clientes
- Mejorar de manera continua todo el sistema
En el tema de esta entrada, pueden aplicar los cinco principios, pero se centrará en el tercero y el cuarto, que son los que más relación tienen con el sistema Kanban: la creación de flujo y el trabajo mediante el Pull Flow System, en definitiva, la Gestión Total de Flujos, o Total Flow Management.
Pull Flow System: Creación de flujo tirado o tenso.
Ambos principios tienen diferentes elementos a considerar. SI se habla de la generación de flujo en las operaciones: el acercamiento físico de los procesos y de los materiales a utilizar; la reducción del tamaño del lote, ajustado a la demanda, con tendencia al one-piece-flow (flujo unitario); o el aprovisionamiento constante de materiales o productos (Mizusumashi o micro-logística estandarizada), ayudarán al cometido previsto.
Si del Pull Flow System se trata, los elementos más destacables serán: el Contrato Producción-Logística, donde se establecen las reglas de juego, de ambas áreas; la Caja Logística, es decir, la cartera de pedidos convertida en algo físico y visible para la organización; la Caja de Nivelado (Heijunka), donde los pedidos de los Clientes, se adaptan a la capacidad y a los ritmos de producción de la planta; los Kanban, como sistema de ordenación de la producción a nivel de Gemba; los Supermercados, como reguladores del tráfico de materiales, en función de la capacidad de oferta o reaprovisionamiento; los secuenciadores, como reguladores del orden de producción. Como puede verse, el Pull Flow System requiere de una gran experiencia y rigor en el uso y cumplimiento de todos los elementos citados.
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Kanban es una palabra japonesa que viene a significar bandera, tarjeta o señal. Es la palabra que apareció definida por primera vez, en el Sistema de Producción de Toyota (TPS, Toyota Production System), como elemento que venía a planificar y a controlar sobre el terreno (Gemba), aquello que hacía falta, para cumplir con los planes de producción y ventas previstos.
De alguna manera, venía a “socializar” el conocimiento de lo que ocurría en las operaciones, industriales y logísticas, a diferencia de los sistemas clásicos de planificación y control, que acostumbran a tener una desconexión preocupante entre lo que debe ser y lo que realmente es.
Tipos de Kanban en función de su morfología.
En primer lugar, se distinguen dos tipos de Kanban, en función de su “morfología”. Existen el Kanban físico y el Kanban lógico. Como ejemplos del primer tipo, se puede decir que cualquier recipiente, contenedor o estructura física, puede ser considerado como un Kanban, dado que nos da una señal muy clara de cuándo se necesita y cuándo no, un nuevo material para producir o un producto para retirar.
Si se habla del Kanban lógico, este puede estar representado por una tarjeta, en la que aparezca de manera sintética, toda la información necesaria, para desarrollar la tarea encomendada. Y que está predeterminado por la función de Planificación, en cuanto a qué cantidades fabricar de un producto concreto, de acuerdo con los elementos citados anteriormente, la Caja Logística y la Caja de Nivelado.
Existe alguna variante del Kanban lógico, representada en el Kanban electrónico, que puede ser utilizado, pero que le sustrae la esencia original del Kanban, como elemento que los operadores del sistema hacen tangible (tocan físicamente). Es cierto que se vive en un momento de innovación de los procesos, mediante la transformación digital, en entornos de Industria 4.0 y ello es imparable, pero se hará bien, en no olvidar de donde viene todo y reflexionar sobre el porqué se ideó que fuera de ese modo.
Kanban de Producción y de Transporte.
En segundo lugar, se definirían dos tipos claves de Kanban, que en algunos casos se unifican para simplificar el propio proceso. El Kanban de Producción, aquel que indica de manera concisa qué debe fabricarse. Y el Kanban de Transporte, aquel que señala de forma inequívoca qué ha de moverse entre las diferentes operaciones del proceso. Si no hay Kanban, no hay orden de trabajo, y, por tanto, el proceso se detiene.
El poder de la toma de decisiones está en el Gemba, para evitar el temido despilfarro (muda) de la sobreproducción. Que es una de las grandes ventajas que tiene la utilización de un sistema Kanban en las operaciones industriales, logísticas y comerciales.
