“Drumbeat”: reforzar el latido de su organización

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Toda actividad o proyecto que pretenda generar el impacto suficiente para cambiar el statu quo lleva intrínseco un cierto nivel de incertidumbre. En consecuencia, los resultados alcanzados no siempre responden a las expectativas.


Si bien es cierto que en un mundo determinista este nivel de incertidumbre sería totalmente despreciable y se podría establecer una relación causal entre las acciones ejecutadas y los resultados alcanzados, debemos reconocer que este mundo está en fase de extinción.


Actualmente, persistir en las mismas acciones y esperar resultados diferentes ya no es un signo de locura, como originalmente enunciaba la famosa cita, sino que es una clara muestra de comprensión de la complejidad inherente en el contexto en el que vivimos.


En el mundo actual, repetir una misma acción y esperar resultados diferentes ya no es un signo de locura. Todo lo contrario, es un claro signo de mentalidad exponencial.



Sistemas complejos

Al principio de todo proyecto, cuando se proponen un conjunto de acciones que previsiblemente nos llevaran al objetivo deseado, es muy habitual que se tenga una precepción errónea del impacto o de la contribución que cada una de ellas puede tener en el resultado final.


A medida que se van implantado cada una de estas acciones, la realidad pone las cosas en su sitio y, muchas veces, aquellas iniciativas que parecían de menor envergadura acaban generando un gran impacto.


Pero esta relación compleja entre acciones y resultados también puede manifestarse en un sentido contrario cuando la implantación de acciones individuales no modifica de manera sustancial los resultados del sistema. En muchos casos esto se debe a una reacción de compensación que parte del mismo sistema. 


Para ilustrar este fenómeno podemos utilizar el ejemplo de aquellas organizaciones que lanzan una acción puntual y contundente para la reducción de costes. En muchos casos, si esta acción no viene acompañada de cambios en el funcionamiento interno de la organización lo que sucede es que se acaban desplazando los costes de unas partidas a otras consiguiendo un efecto limitado sobre el resultado final.



Gestión de sistemas complejos

La gestión de sistemas no es una tarea sencilla: en muchos casos, no se puede establecer una relación de causa-efecto entre acciones y los resultados obtenidos porque la interacción que se produce entre las diferentes partes del sistema tiene un impacto mayor en el resultado que el que pueda tener cada acción de manera individual.


Es por ello que, habitualmente, la pretensión de gestionar un sistema controlando únicamente el diseño de las acciones y esperando que todo funcione de acuerdo con el plan es un error que, a corto plazo, llevará el sistema a la deriva.


“Me encanta que los planes salgan bien” es una frase que popularizó la serie televisiva “Equipo A” durante la última década del siglo pasado. En el siglo XXI los éxitos ya no son el resultado de un plan excelente


En los programas de televisión todo funciona según un guion determinado – en la vida real de los negocios es necesario experimentar para aprender y encontrar una forma mejor.
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En contextos de incertidumbre, solo se conseguirá gestionar un proceso de manera eficaz y eficiente si se evalúa con frecuencia el resultado obtenido. La retroalimentación es un sistema de autocontrol que permite determinar el impacto conseguido como consecuencia de una acción.


Por todo ello, en todo sistema organizativo la retroalimentación es fundamental para asegurar el éxito en este entorno complejo. A efectos prácticos, se trata de instaurar un ritmo constante y disciplinado de seguimiento: una rutina dirigida a evaluar los resultados y determinar, si procede, nuevas acciones.


Este seguimiento frecuente constituye un ritual básico en el cual participa todo el equipo asignado al proyecto. El guion que debe seguir esta reunión viene determinado por las siguientes pautas:


  • Constatar una y otra vez el propósito del proyecto (valor percibido por el cliente y/o la organización).
  • Comprender la situación actual y el estado de las acciones implantadas
  • Evaluar el estado de los impactos y resultados.
  • Identificar bloqueos, incidencias o desviaciones respecto al plan.
  • Identificar riesgos o desviaciones potenciales.
  • Determinar acciones a implantar hasta la siguiente reunión.

Esta reunión de seguimiento es la rutina más importante para la gestión del proyecto y se debe aplicar de una frecuencia determinada por el pulso del proyecto. 



El latido del proyecto es el ritmo natural al cual un equipo es capaz de entregar resultados e impactos.


Frecuencia y ritmo

Cada proyecto tiene un ritmo particular de ejecución y entrega de resultados. Se asimila este ritmo al pulso del proyecto porque, en cada latido el proyecto avanza un paso, implantando un grupo de acciones y generando una cierta cantidad de información y conocimientos.


Estas acciones y los resultados obtenidos en cada uno de los latidos son la materia prima de todas estas reuniones. Aquellos proyectos cuyo pulso late a una mayor frecuencia, los proyectos colibrí, avanzan rápido y pueden cambiar de dirección de manera inesperada. En consecuencia, requieren de un seguimiento muy frecuente. En el otro extremo encontramos aquellos proyectos que tienen un ritmo de ejecución más lento, los proyectos ballena que entregan lotes de conocimiento en periodos más largos de tiempo y, en este caso, precisan de una frecuencia menor en el seguimiento.


Es importante comprender que la frecuencia de estas reuniones de seguimiento es un parámetro que se debe fijar en función de la tipología del proyecto. El aumento de la frecuencia de las reuniones de seguimiento no implica una mayor agilidad en la gestión de un proyecto. En otras palabras, si un proyecto tiene las estructuras de un proyecto ballena, entregando resultados a un ritmo bajo, un aumento de la frecuencia de las reuniones de seguimiento no convertirá por arte de magia el proyecto en un colibrí. En realidad, una discrepancia entre la frecuencia de reuniones de seguimiento y el latido del proyecto solo puede producir un mayor número de ineficiencias en su gestión:


  • Frecuencia de reuniones inferior al pulso del proyecto. Significa que el proyecto avanza a una velocidad superior a la frecuencia de las reuniones de seguimiento. En consecuencia, se toman decisiones a un ritmo superior al ritmo de seguimiento y ello supone que parte de las decisiones se toman de manera unilateral cuando se deberían compartir todo el equipo.
  • Frecuencia de reuniones a un ritmo superior al del pulso, equivale a un exceso de control del proyecto llevando a cabo actividades de seguimiento innecesarias cuando se podría manejar el avance del proyecto con seguridad sin una frecuencia tan alta de reuniones.

Conceptualmente, este modelo que aboga por el autocontrol continuo del resultado del proyecto difiere en gran medida de aquellos modelos que defienden por una validación final del proyecto mediante una auditoría, un sistema de certificaciones o simplemente un listado de control.


En aquellos casos en los que se precisa un sistema de ejecución más ágil es necesario modificar el diseño de la organización, no solo la frecuencia de las reuniones de seguimiento.



Jidoka – Calidad en la ejecución

En la mayoría de los casos las especificaciones del producto o del proyecto evolucionan durante su ejecución a medida que se va creando el conocimiento necesario. En consecuencia, en aquellas organizaciones donde se trabaja con un modelo de control final, muchos de los aspectos del proyecto se evalúan por vez primera durante la realización de este control. Los equipos que trabajan con este modelo saben de antemano que el resultado de este control final siempre acaba en un listado de desviaciones que se deben corregir en un plazo limitado. La mayoría saben, además, que el tiempo disponible para la corrección de desviaciones será totalmente insuficiente. En consecuencia, todas las desviaciones se resolverán bajo la mirada exigente del cliente, que espera la formalización de la entrega del proyecto.


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Conclusiones

Solo se conseguirán los resultados e impactos de un proyecto cuando el entorno y las necesidades del cliente cambian a un ritmo inferior al pulso del propio proyecto.


En este sentido, la decisión que debe tomar una organización respecto a si su diseño organizativo debe ajustarse a un formato colibrí o ballena debe responder a un análisis de la volatilidad del entorno.


La clave del éxito se encuentra en la sincronización de los rituales con ritmos de trabajo del equipo y las necesidades del mercado.


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